品牌出海|全球化战略的必经之路

21世纪以来，尽管面临地缘政治摩擦，中国货物贸易进出口总值已经高达42万亿元，跨境电商国际站服务超200国买家，海外仓数量突破2000个；TikTok电商进驻东南亚多国，GMV年增速超300%。

截至2023年统计数据，全国已有超过64万家企业参与出口贸易，然而对比全国企业总量的1.84亿户，占比仅仅只有千分之三！可以预见在不远的未来十年，出海企业的数量还将继续高速井喷，每年每月每周都将有成千上万家企业开始制定自身的全球化战略。

战略目标不同于简单的愿望，是品牌出海战略规划的顶层设计，毕竟谋求上百亿，或者十亿，又或者几千万市场回报的出海规划简直是天差地别，相对应的投入与风险也是天差地别。 对于陌生的出海业务，究竟是为了宏图大志，还是三瓜两枣，战略决心不同，出海业务在企业内的战略地位与战略资源完全不同。

设置战略目标时，一般采用销量/利润的关键财务指标，但是在远见卓识制定全球化系统战略的特定情况下，同时会包括市占率指标，客户指标，内部流程效率以及竞争对手对标的其他组合性的模块目标。 这些关键目标以及体系化目标往往需要简单直接的战略表达，如：全球第一、全球三甲、TOP10……，又或者百亿营收、十亿利润、业务倍增……，再或者XXX领域领导者、XXX市场领导者……

战略选择则取决于企业所销售的商品以及所处的行业，是品牌出海战略规划的纲领性指引。 可以从“行情“、”敌情“、“我情”的三方面综合分析，可以很宏观，也可以很落地；可以很自主导向，也可以非常强调竞争。

通常可供考虑的企业战略选择包括：成本领先战略、差异化优先战略、资源聚焦战略等，而具体到产品与营销战略选择则包括：高溢价战略，快增长战略、全面领先战略等。 这些战略选择的出发点都源自于最初顶层设计的战略目标，依据往往离不开企业自身的资源于竞争力优势，但需要注意的是海外市场与用户的真实需求，而不要被国内市场与用户的需求所影响判断。

战略路径的输出关系到战略资源与投入的总量和节奏，是品牌出海战略规划是否可以落地的管理战略。 在激进积极的战略路径规划时，配套资源与投入是战略性的，企业管理者要有不计短期回报的战略决心与定力，而谋求的未来回报也往往对应的是巨大的，超越想象的；而在稳妥保守的战略路径下，分阶段评估就是必要的，严格的，循序渐进的稳健可以屏蔽潜在的风险干扰，但就不能再强求增速与增量。

因此，在企业谋求出海时，既不能好大喜功地奢求大跃进而吝啬于投入，也不能既要又要还要地让业务戴着镣铐跳舞。对此，国迪咨询的经验总结只有四个字：实事求是。

综上所述，实事求是的战略目标，战略选择和战略路径规划，往往在开始的第一步就决定了品牌出海的成功率上限，此时切忌被企业管理者的个人主观意愿与判断所左右，而需要缜密整体的科学分析与建议，和整体管理层团队的研讨共识。

品牌命名：海外品牌的注册从流程与操作而言，已经臻于成熟，且成本可控，而且企业端不论出于防御性目的，还是备用的目的，也已经储备了众多全球注册过的品牌。 据WIPO2023报告，全球各国注册的品牌商标体系总计约7500万件（Clarivate2023报告的全球商业活跃品牌数量超6000万件）。而中国大陆累计注册的有效商标总量3272万件，名副其实的全球第一。

然而我们尴尬地发现，在全球品牌百强榜单上地中国品牌只有一个（华为），这充分说明中国的品牌多而不强，国内叫好而全球弱势。 其中的主要原因之一就是品牌命名的决策在企业内部，在领导人自身，而非全球市场与用户。甚至于，企业内部都缺失品牌命名决策的用户调研评估（无论预算，还是实践）。

从专业角度而言，品牌命名的好处又显性与隐性两方面，显性的好处包括传播成本降低，知名度与认可识别度快速上升；隐性的好处包括规避法律法规风险，以及用户情感联结，文化认同。尼尔森曾经的研究表明，优秀的品牌命名能提升广告效果15-30%，而麦肯锡的追踪更发现全球品牌命名的平均花费是200万美元。毕竟，品牌命名不是玄学，而是基于用户心智的系统科学。

品牌架构：相对于国内很多大型多元化集团那错综复杂的品牌架构，十几个，几十个乃至上百个品牌，又要分成集团、业务、产品三个层面，又要彼此强关联、弱关联、不关联地你中有我，我中有你，或者你是你，我是我……海外市场与用户并不需要了解与理解那么多管理导向架构出来的品牌群，所以业务导向的品牌架构必然是海外品牌战略规划的首选。

业务导向的品牌架构只需要企业品牌与产品品牌两个层级，企业品牌用于整体背书，打造旗帜品牌效应，打造企业/集团的整体声望；而抢占市场占有率，或者多细分市场地多品牌布局，或者一高一大双品牌布局，乃至聚焦局部的单一品牌布局的任务就可以交给产品品牌去实现。而一切的出发点，与最终理想的品牌架构，围绕战略目标实现，落实战略选择，分阶段匹配战略路径就可以了。

品牌定位：在出海规划时的品牌定位，按照品牌架构的需要，首先需要规划的是产品品牌定位，由于海外市场的巨大与用户群体的庞大，需抓住“业务品类定义“、“局部目标用户”、“品牌主张ABR”三要素，一开始虽不需要将颗粒度抓取的过于细化，难度适中即可，但最终还是要展开海外用户调研，精耕细作；然而重要的是企业/集团品牌的定位，则需要将业务价值，行业价值，社会与公众价值进行普世化地价值升华，难度相对更大一些。

值得注意的是，中国出海企业的品牌定位在实践中，主观上在避免文化的分歧与冲突，而事实上不可避免地会卷入中西文化的认知与理解困境。 尤其在品牌定位指引之下，品牌建设的过程中，黑白种族、宗教历史、人文关怀、语词歧义……所有这些外资品牌进入中国市场后的水土不服，都或早或晚地让中国品牌出海时历经一遍同样的劫难。“Act globally, Think locally”似乎是解决之道，但知易行难。因此，面对海外，品牌定位之初，可以让产品品牌定位在强功能，企业品牌定位在行业价值，最小化其中的风险与冲突。

上世界90年代以来，Go To Market一直是宝洁公司（Procter & Gamble）全球运营市场与渠道的经典体系，现在虽然被JTBD（Jobs To Be Done）取而代之，但其结构与精髓并未改变，简而言之是在品牌架构与定位的引导与约束下，重点关注产品、地域、渠道三个部分。

产品与品类：绝大多数中国企业的成功都源起于产品力打造，企业家的共识也凝聚在“产品力是第一品牌力”上，但面对海外市场与用户，需要防范两种错误的极端观点：其一是产品营销上的极度不自信，担心市场上既有的一线品牌，一梯队品牌太过强大，自己的品牌初涉海外，没有知名度，只能低价发展；其二是品类创新的季度拥趸，总觉得在国内市场上，行业里琳琅满目的品类创新的成功，可以复刻到海外，同样高速发展。

事实上， 海外市场的反应速度是相当迟缓的，一方面受限于“大海般的广阔，以至于浪花一朵朵，也没有波澜”，一方面其实也受限于海外工厂供应链的陈旧与落伍，不像国内的中国制造那般内卷。因此，恰到好处的产品与品类选择，恰到好处的产品创新与更新，留够用户沉淀与市场发酵的时间才是明智之选。

国家与地区：这个课题事实上是战场的选择，可惜经常性地被主观决断，要么自信心不足，无脑采用农村包围城市法；要么趾高气扬，非欧美制高点不可。其实都大可不必，这个世界很大，只要关注人口指标， 经济指标，把可能的国家与地区分成GDP的TOP1-10， 人口数的TOP1-10，观察一下一线竞品在其中的分布，就可以制定出我们的进入与发展策略了。

至于在过程中， 屡屡会被提及的物流与仓储成本，经销商资源，政治外交关系等等，除非是关系国计民生的核心产业与关键行业，一般都可以作为辅助性输入来思考，毕竟可以通过海外盈利模型的微调，就可以抵消这些大多数的较小影响。

传统与新兴渠道：对于初涉出海的企业而言，境外电商无疑是首选中的首选，也是最简单可行的策略。 毕竟国内已经极致内卷的电商大战，纷繁精彩的电商案例已经汗牛充栋，领先全球起码5-20年，几乎随便抄抄作业就可以技压全球。 

即便是境外电商本身的格局与趋势变化，垂直电商的发展方兴未艾，社交电商又开始横扫全球，而兴趣电商更是异军突起。 对于全球外资企业而言，正是眼花缭乱，不知所以之际，而对于经历过这一切的国内企业而言，则是踌躇满志的战略性机遇期。

但是有一说一，面对海外用户运营的语词沟通，需求洞察，隐私数据保护等等新问题，也需要予以重视，这些并非简单AI可以试错处理的，而需要海外运营团队具备全球视野，拥有广博的知识面（尤其人文方面），可以说境外电商运营，最重要的不仅仅是策略，而是人才与人才梯队！

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国迪的服务模式非常简单：咨询+代运营。 其中的咨询服务包括品牌出海或者全球品牌规划的战略咨询，代运营服务目前聚焦于企业境外电商的具体操盘。

最后，重申一下国迪咨询的企业使命：打造100个跨国品牌！希望我们未来有机会合作携手，在全球化的舞台上大放异彩！