作为HRD
痛点虽有不同
却多有相似
今天我们一起聊几点
【痛点一】
重视“科学管控”
而非“人性释放”
“科学管理之父”泰勒在19世纪提出的科学管理思想更多关注管理中的“科学方法”。自此，很多HRD纠结在了人力工作“方法”够不够“科学”。
实践中，很多HRD思想还停留在过多强调“管”和“控”，比如，设计了明确的岗位说明书（Job Description，简称JD），每个人都在依据JD工作，表面看起来，一切顺畅、和谐。然而，今天的商业环境急剧变化，员工工作内容需要快速调整，可能每月、每天的工作内容都不一样。这种情况下，怎么能用JD固化每个人的职责？所以，一些聪明的企业已经不再是给每个员工一份清晰的JD，而是告诉他们大致的工作职责，剩下的靠管理者来协调、统筹、落地。最近热议的KPI考核也被认为把员工往“狭隘”处去推。KPI的考核让员工只关注被考核的内容。
HRD花大力气去“管控”，效果与预期却相差甚远。
作为HRD，你该怎么做？
如果你今天还在用人力资源六大模块来衡量一个HRD的能力素质，还在追求凡事用人力科学工具去解决，那你就不适合做HRD，更胜任不了CHO的工作。
真正的HR高手重“人性艺术”而非“人力技术”，“懂政治”但不“搞政治”。
顺丰王卫总结他管理20多万员工的重要心得：“员工要尊重，给他尊重；要收入，给他收入”；海底捞张勇如何让员工死心塌地地去激情工作，也是基于对人性的满足：给尊重、给关怀、给成长、给成就感……。薪酬对他们来说，一定不是最主要的影响因素。
人性是最大的生产力。人性既要去“堵”又要去“疏”，不能一味地去“管控”。
HRD的工作就是释放人性、解决“平衡”问题：平衡人性满足与企业发展的关系，平衡好变革、发展与稳定问题。
【痛点二】
多于“守正”
少于“出奇”
很多HRD工作可以用“平淡无奇”来描述。我之前做管理咨询时，服务过的绝大多数客户的人力资源工作内容非常简单有限，就是招些个人、记考勤、发工资、做几场培训。想一想，你的工作是不是这样？他们工作的重点在“维持现状”，即所谓的“守正”，较少思考“创新突围”，即所谓的“出奇”。
王健林曾评价说“中国企业最大的问题就是创新思维不够”。中国很多企业人力资源工作也存在“创新不多、个性不鲜、胆量不足”。
比如，很多企业HR趋于保守，不喜欢或者说不敢招聘“棱角鲜明、我行我素”的候选人，而喜欢招聘“中规中矩”的人，因为这样的人容易管理，不大会打破内部生态平衡，“听话”、出不了大问题，同样，我们也不能指望这样的员工贡献新鲜的想法，他们难以跳出框框，难以做出“惊天之举”。
再如，在激励人才方面，很多企业人力资源趋于使用传统的薪酬模式，并无多大个性化，让员工感觉“无想象空间、不痛不痒”。
对员工来说，“罚得痛、奖得爽”的激励体系是有效的！
对高端人才来说，“富有想象力”的激励体系是高效的！
所以，对于高管人才，企业可不可以考虑业绩对赌？企业与高管设定清晰且有挑战性的业绩目标与足够刺激的奖金池：高管赌输了，心服口服；堵赢了，高管获得足够刺激的奖金（也可以是对应的股权），奖金可能是一般薪酬模式下5-10倍的收入，而企业只是付出较少奖金却收获了足够好的经营目标。企业和个人，何乐而不为？
作为HRD,不能再保守了，要大胆去设想、大胆推动老板彻底想明白钱和人才之间的简单关系：财散人聚、财聚人散。
就这么点破事！
【痛点三】
做得太累
贡献太少
HR明白为什么做得太累，首先，事务性工作太多，大事小事都要操心，“琐事缠身”，没时间和精力去思考更宏观更体系的工作；其次，常被业务部门牵着鼻子走，缺乏主导性；最后，对企业战略推动不明显，或者压根看不出来。
针对第一个问题，HRD们一定要跳出事务性工作困境，那不是你真正能为企业带来价值的地方，让一些小兵去做吧，他们比你做的更好，性价比也更高。
常被业务部门牵着走？有一个观点，也是一些标杆企业的实践，需要HRD们去思考：每位优秀的管理者都应该是位HRD。不幸的是，业务部门管理者多是业务的能手，对管理“如同左手摸右手，一点感觉都没有”。
很多企业还仅考核业务管理者业务成就，在团队管理、领导力、人才培养等方面鲜有关注。
HR们要让业务部门管理者明白和承担起作为管理者的责任，不是简单地行使企业授权。优秀的业务部门管理者也应是洞察人性、员工激励、人才培养、梯队建设的高手。HR们要动员和帮助业务部门管理者，一起发力。
讲白一点，一定要让业务部门管理者关注人的事，处理不好“人”问题的管理者顶多是个技术专家/业务能手！
最后，为什么人力的工作价值体现不出来？因为我们对企业的战略推动太弱，没有创造出价值。比如，HR有无推动支撑战略落地所需的组织变革？有无招来对企业具有醍醐灌顶、能改变企业且创造企业历史的牛人？有没有让企业人才多元化而不失鲜明统一的企业文化？有没有通过激励手段让员工亢奋激昂地战斗？有没有实现员工与企业的利益平衡推动企业基业长青？
所以，HRD必须围绕企业战略层面、可持续发展层面去贡献价值，才能“四两拨千斤”。
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