文/迪凯（中略咨询）
在企业战略规划咨询的过程中，每每谈及企业战略，许多企业高层往往都能讲出企业未来3～5年经营目标，但是，若再继续追问，企业准备如何实现这些目标？实现这些目标需要哪些支撑和保障？恐怕就鲜有人能讲得清楚。这样的企业是否算是形成了引领企业经营管理的战略呢？
究其根源，是由于企业的高层管理者不懂战略。不懂，不是最可怕的。不懂可以学习，可以聘请懂的人来制定战略。然而，我们却惊讶的发现——在企业高层管理群体中，很少有人觉得自己不懂战略，更不会主动承认自己不懂战略，企业家们更是如此，有些甚至在企业内部或同行内被誉为“企业管理专家”，谈及企业发展“言必及战略”，骨子里却是个实实在在的“门外汉”。
企业经营管理来不得半点虚假。恰恰是这样握有企业生杀大权的高层群体、决策者们在企业战略管理领域接二连三的犯下决策错误，最终往往却将这一顶层错误推脱给执行层，归咎为他们执行不力。
企业高管是指代当前经济社会高度分工之后的一个职务名词，特指在“企业”这一显著经济组织中能影响和决定企业战略的一个特殊群体。他们原本无罪，但是，却由于这一群体在战略管理领域的“行动、习惯、态度、观点、倾向、动机与生存的方式”上存在着“普遍性的、群体性的麻木、无知、不作为”，才导致了无数企业出现了一系列的“战略选择失误、战略决策失误、战略投资失误、市场竞争失误”——而针对高层这一群体中的某个个体，我们可以从其能力、水平、观念、责任等诸多因素给予宽容与理解，但是，对于企业、对于社会、对于员工、对于股东、对于国家，我们却不得不拷问这一群体的原罪。
事实究竟是怎样的？
企业决策者受短期利润的驱使或诱惑，以及自身战略管理能力严重匮乏的双重约束，加之，他们成长的轨迹大多来自基层绩优管理者，甚至是领域专家，对处理具体问题他们积累了自己独特的能力和经验，但是，位居高层却无法回归到企业发展的战略层面来系统思考，这就导致他们所带领的企业在经营与竞争领域长期徘徊在“操作层面”与竞争对手“一较高下”，却浑然不知。
那么，问题究竟出在了哪里？
一、战略与经营管理两张皮
企业高层对“战略规划、战略实施、战略管理”缺乏深刻的、本质的理解，主观上往往认为“战略是虚无的、无法落地和实施的”，最终导致企业经营管理活动完全脱离了战略规划，结果使战略规划无法对企业管理发挥统领作用，战略与经营管理两张皮。
首先，一个企业的战略规划是对企业作为经济组织在“经营目标与活动范围”的取舍、选择与定义。通俗的讲，就是为企业明确划定：该做什么？不该做什么的？今年做什么？明年做什么？三年后在做什么？而这样的取舍与选择，恰恰需要依照外部市场的竞争环境、政策环境、行业发展趋势，以及企业内部的资源优势、人才优势和发展意愿，许多企业战略规划的质量不高，恰恰是因为这一分析过程的方法论、工具和专业度不够，使得所形成的战略定位、战略方案过于主观，战略规划的系统性、客观性、前瞻性、可操作性严重不足；没有提出有别于竞争对手的、有助于竞争能力提升的、有利于企业可持续发展的战略选择和业务发展定位。
企业高层容忍这种战略管理的现状长期存在是他们在这一专业领域的第一大原罪。
二、战略规划质量不高，战略实施的可操作性不强
对战略规划的任务和内容模棱两可、含糊不清，导致战略规划质量不高，从而，使战略实施在客观上的可操作性就不强。
我们常常看到，企业的战略规划最容易将战略定位与战略目标设定聚焦在来“经营目标、利润目标、市场地位”等宏大的愿景和目标上。却不了解，企业的战略规划，不仅要对总体发展提出战略性思考，更要将战略规划延伸到SBU战略（业务单元战略），还要对诸多功能子战略（文化、人才、品牌、市场）进行战略性思考与布局。
战略规划的任务主要用来回答：一个企业如何来实现自己宏大的愿景目标？企业战略方案就是要对企业如何达成这些战略目标在“策略、方法和路径”等领域提出系统性的规划和前瞻性的思考，即，在所选择的经营范围内该如何活动？回答怎么干的问题？
遗憾的是在企业战略管理过程中，大多数企业家容忍了高层团队在这一领域的专业技能的欠缺，仅仅是因他们短期在经营和利润方面的业绩表现。既未能对高层团队提出战略管理的能力目标、学习要求，又未能对高层团队进行相关战略管理的技能与专业培训。正所谓“一俊遮百丑”！当企业的生存与发展环境逐渐恶劣的时候，企业发展所潜在的危机便开始显现，尤其，那些在战略层面已经到了无法纠正的时候，灾难便悄然降临。企业家漠视高管团队在战略管理领域长期处于能力欠缺的现实，则导致了高管在战略管理领域的第二大原罪。
三、长期容忍企业战略管理职能滞后
许多企业高管都以为“战略实施”就是把战略目标分解给各执行机构，然后，对他们的执行效果进行考核与评估罢了。
恰恰却忽视了“战略形成”的背景与假定条件。在战略进入实施阶段，对企业所处的内、外部环境的变化对战略方案的影响视而不见。既没有对战略规划的假设条件（前提条件）进行全面的分析和评估，又没有对战略方案及时的提出修正和调整，而是将注意力集中在对战略方案的质疑上，拟或抛弃战略规划提出的行动方案。最终使“战略与经营管理完全脱节”。
其根本原因，在于企业高管只意识到“战略规划”，却忽视了战略假定和战略修订。在一个企业中“战略管理委员会、战略发展部”恰恰是担负企业战略日常管理，战略绩效考核、战略修订与完善的职能组织。
也有许多企业，将战略管理职能设置在企业发展部，但是，却没有进一步明确企业发展部对战略管理的具体职责，高管以为战略管理职能已经落实，结果却将战略管理这一核心职能不了了之的边缘化了。
对企业战略管理职能滞后的长期容忍和漠视，则是企业高管在战略管理领域的第三大原罪。
四、战略规划忽视了“战略实施路径规划”
许多企业的战略规划往往忽视了对战略实施路径的规划。
所谓“实施路径”就是对“战略方案（SBU战略、功能子战略）”的具体实施，进行系统的路径规划：1）战略规划周期内，如何将宏大的战略目标划分为战略实施的若干阶段；2）依照战略实施的“关键成功要素”，如何设置战略实施的节点；3）定义子战略之间的相互关联与关系，并据此设置各子战略执行的先后次序，以及完成的时间要求。4）对战略方案实施的假设条件的描述和定义，明确战略方案实施的内外部条件，以及对发起战略修订要素和条件的清晰界定。
“战略实施路径”是企业战略规划可操作性的技术保障，缺少实施路径的战略规划或方案，往往走向战略与经营两张皮的结局，最终使企业发展战略完全丧失对企业经营管理的引领作用。
企业高管忽视了“战略实施路径规划和情景假设条件”是导致企业战略规划无法实施和落地关键，也是企业高管在战略管理领域的第四大原罪。
五、遗漏了对“战略支撑体系”的建设
任何一个企业宏伟的战略规划，都会与企业的“组织现状、管理现状、运营现状、文化现状、人才现状、流程标准……”存在着较大的差距。企业战略规划能否有效的付诸实施，很大程度上取决于企业内部环境的支撑和保障能力。
通常我们把这个内部环境体系，称作战略支撑体系，可见，企业战略规划的有效实施需要构建一个能够支撑战略执行的内部环境，这个环境包括：组织模式、管理体系、运营体系、企业文化、人才队伍、核心流程、工作标准……而这个支撑体系的建设往往不是一蹴而就的，需要企业进行持续的变革与创新，以及组织成员的认同与改变。
企业高管在战略管理过程中对“战略支撑体系建设”的遗漏与疏忽，将导致企业宏大的战略规划在执行侧面无法落地，这是企业高管在战略管理领域的第五大原罪。
由此可见,无论民营企业，还是国有企业，无论大型企业，还是小微企业，在战略层面的失误,必将导致企业在“顶层设计和SBU布局”方面陷入不可逆转的态势或窘境，甚至会很快将企业的发展引向自我消亡的绝地。究其根源在于企业战略管理体系建设滞后及企业高管群体性战略管理专业能力的缺乏。滞后与缺乏并不可怕，抓紧学习和补课便很快可以补上。但是，若企业高管长期漠视这一滞后和短板的持续存在，则，其职务行为便构成了对企业、对股东、对员工、对社会、对国家、对客户的原罪。
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