研发投入超A股400家企业总和！华为依然是中国企业最该学习的对象

翻看华为2014年的相关数据，不得不点头称是：研发投入经费408亿，相当于A股400家企业总和;销售收入与纳税分别达2882亿、337亿，远超BAT三家总和(1987.5亿)……不得不承认，纵然是站在地球的任何一个角落来审视，“伟大企业家”这个称号绝对禁得起考验。话又说回来，华为如此惊人的成绩究竟从何而来?中国企业又该如何学习？

2014年，华为投入研发的经费为408亿人民币(相当于65亿美元)，占当年销售收入的14.2%。任正非对研发投入的基本标准是不低于10%，即比标准高4.2%。近十年华为累计投入的研发费用超过人民币1900亿元。

1、我们先来看看台湾牛逼科技企业前五名2014年投入研发经费有多少?

一个华为研发经费，超过台湾台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！

2、回过头来再瞧瞧大陆A股市场。

2014年A股154家化工企业研发费用支出总额56.2亿元。其中：中国石化(600028.SH)以12.9亿研发支出排各公司首位，对应净利润为474.3亿元。

2014年A股166家机械设备企业研发费用支出总额172.7亿元。其中：三一重工(600031.SH)以12.9亿研发支出排各公司首位;中联重科(000157.SZ)、振华重工(600320.SH)分别位第二和三位。

2014年A股67家医药行业上市公司的研发费用支出，总计约为53.56亿元。

有报道称“‘十二五’期间，国家拨款给数控机床的研究经费总规模或将达到百亿元。”即平均一年20亿，不到4亿美元。

也就是说，华为的研发经费，比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药近400家企业的总和还多几十亿。

联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。21世纪经济报道，“根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元。”尚不及华为去年一年的研发支出。

3、2014年，华为累计共获得专利授权38825件，累计申请中国专利48719件，累计申请外国专利23917件，90%以上专利为发明专利。

2014年，华为加入了177个标准组织和开源组织，担任183个重要职位，在IEEE-SA、ETSI、WFA、TMF、OneM2M、OMA、OASIS和CCSA等组织担任董事会成员。

华为共76000名研发人员，其中有1万名博士;在全球设立了16家研发中心，还与领先运营商成立28个联合创新中心。分布在美国、英国、日本、加拿大、瑞典、德国、法国、俄国、印度等国。

4、最后，一起看看华为与BAT之间的数据。

2014年销售收入：华为2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，百度490.5亿;华为超过BAT的总和;

2014年纳税：华为纳税337亿，BAT最高的阿里109亿，华为超过BAT的总和。

从2000年开始的最近十五年，华为累积营收2.3万亿，超过60%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿。华为累积利润、累积纳税均超过2000亿!

5、就目前而言，咔嚓认为，中国只有任正非可以冠之以“伟大企业家”的称号。站在地球任何一个角落来审视都没问题。

只要你没养足够多的硕士、博士、科学家，不管怎样，你做得再好也就是一个商人。还属于李嘉诚那一类。

而中国的复兴更需要伟大的企业家。

以往都是一些战略学者在谈创新，但是我一直认为要从细微和具体的方向去思考和理解创新。组织创新不仅仅是组织结构或商业模式的创新，更重要的是在组织内部怎么把一些非常有创造力的人整合到一起、放手让这些有才干的人做好一些事情。这就是曾鸣所提的“赋能”。

我看过这本书(编者注《重新定义公司》)的英文版。它给我们勾画了Google内部工作的状态与特性。但是坦白地讲，Google的工作模式这个时候拿到中国来是行不通的，因为中国企业目前无法像Google那样能够将全世界最具创造力的人吸引进来。什么是具有创造力的人才?至少有以下三个特点：

一、精熟的专业知识，即拥有本领域精深而宽广的专业知识。

二、有创造性的技能，即掌握了创造性思考和解决问题的技能和方法。

三、具有内在的动力，即能够发自内心地喜欢所做的事情，而非为了追求外在的报偿。

如果一个组织能够云集到足够多的具有创造力的人，再提供有效的支持，就有可能做出创新性的产品，才有可能成为诸如Google或苹果这类伟大的公司。

但是具有创造力的人在中国还不够多，导致中国社会现在与真正的、成规模的创新还有距离。人才是决定能否创新和创造的最根本要素，为此中国社会迫切需要投入教育、开发新人口红利。具体而言，让众多的人实现：

1、通过社会化让自然人变成社会人。很多人完全按照自己的本能和喜好去表现自我，没有意识到让自己方便和舒服的行为会妨碍他人和社会。社会化的目的在于让人们遵守社会规则、顾及他人利益、提升行为底线。

2、通过职业化让社会人变成组织人。组织对人的要求高于社会人，一个合格的组织人表现为遵守组织规则、执行工作流程、在工作和决策中杜绝个人私利。第三、仅仅做到职业化还不够，因为真正引领这个社会向前的，是专业人，所以还需要通过专业化，造就大批精通本质工作、专注业务改进、引领专业发展的人。

一个创新的组织和社会，需要跨越人力资源中的这三道“坎儿”。就这方面而言，中国现在缺乏出现Google们的土壤，如果不认清这一点就去盲目学习反而会有南橘北枳、东施效颦的危险。

16年前我坚持认为华为会成为世界一流的公司，其间该公司遇到诸多困难，但我依然坚持己见。因为我看到华为拥有四个紧密相连的要素：

1、清晰的战略目标。华为矢志成为世界一流设备供应商，并对于组织目标的达成拥有清晰的路径、方案和资源投入计划，使得其在3G通信时代进入市场，4G时代变成主流，5G时代引领业界。

2、优秀的人才。有了目标之后，企业拥有实现目标的人吗?这是最核心的一点。华为从90年代中后期，进入大学校园大规模地招收与通信领域有关的毕业生，这些年轻人进入企业经过培训后快速上岗，不少人在火线上立功，并不断学习积累自己的专业能力。

3、组织的高效性。创新的实现除了要有创造力的人之外，还需要有效的组织。与Google这类公司相比，华为员工中的大部分都不是天才级的，但是它能够通过有效的组织，将60分的人变成80分，通过激励机制变得敢于奋斗，这是华为的厉害之处。华为跟Google最大的区别是，Google是自下而上的驱动，公司要做的就是给大批天才搭建平台、甚至让他们自己搭建平台，然后各种各样创新的东西就都出来了;但华为以及三星是靠有效的组织，将一些不特别优秀、但有责任心、有奋斗精神的人拢到一起，通过点点滴滴技术的积累改进走到了今天。

4、进取的文化。企业过于依赖以架构、制度及流程为核心的组织体系，有可能导致僵化甚至僵死。面对快速变化的市场和客户需求，华为通过文化去弥补制度和流程的不足。这种文化就是一切围绕客户走，而不是围绕组织走。

这是我总结华为的四点。这几点中国的企业没几个做得到，有些企业老板一个人高喊战略，而下面根本没人动。有些企业好不容易招了一点人才，但无法激发他们的潜力。在我看来，这四点只是体现了组织运营和管理的一般规律，并非特别。因此华为的经验是可复制的。很多人之所以觉得华为经验无法学得到，是因为企业老板没有任正非那样的雄心壮志和意志力。

我非常担心现在好多老板想越过大工业生产所凝练出的有效组织的经验，直奔人家Google去了，那是没有任何可能的。看看这些关键词，“聪明的创造”、“技术洞察”、“组合创新”、“激情”、“依赖数据做决策”、“让人安全地讲真话”、“对话”……一个企业能够做到这些，需要科学精神，需要深厚的人才和组织积淀。

中国的企业需要学会将创新的人才有效地组织起来，产生像华为这样的创新企业，再带动整个社会创新起来，整个社会的创新又为优秀的企业提供优秀的人才和创新的土壤，最终才有可能出现Google那样的公司。企业做不了华为那么大的盘子，就把眼前一个小小的产品做到极致，也是对于创新中国的贡献。

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