阿里启动“中台战略”，CEO张勇的一封信刷爆朋友圈。其“大中台、小前台”的组织机制，与华为正在着力构建的“眼镜蛇组织”相比，有不少相似之处。但阿里的出发点旨在驱动战略落地，华为却重在提升运营效率。本文尝试厘清两家公司组织变革的关键逻辑。
作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场;中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
2008年，阿里提出“新商业文明”的概念，后逐渐明确为：信息文明将逐步取代工业文明。
2013年，在将集团拆分为25个事业部的时候，马云向所有阿里人表明：阿里致力于建设“商业生态系统”，打造未来中国商业健康发展必须的基础设施。只是当时，这个基础设施的核心要素尚未清晰。
2015年，马云开始提出“从IT到DT时代”的概念，并将D（数据）比喻为新能源。“我们其实正在进入一个新的能源的时代，这个时代核心资源已经不是石油，而是数据。未来计算能力将会成为一种生产能力，而数据将会成为最大的生产资料，会成为像水、像电、像石油一样的公共资源。”
6月24日，阿里CEO张勇在华盛顿尼尔森全球论坛的演讲中表示，阿里不仅仅是电商，更是一家数据企业。通过打造的强大的移动互联网生态，阿里巴巴已经拥有、整合了大量用户及消费行为数据，这些数据将彻底改变新经济的运营逻辑。新经济将是数字经济和实体经济的结合，数据是新经济的原油。
厘清阿里的战略定位逻辑之后，就可以发现，阿里的组织变革是一次战略导向的调整，旨在拥抱未来。
不变的是阿里的战略愿景，让天下没有难做的生意，建立商业生态系统。变的是实现这一愿景的支点。阿里找到了DT，因而组织变革的逻辑也就非常清晰：构建符合DT时代的大中台。中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
在《重新定义公司》的结束语“想象无止境”中，谷歌执行董事长施密特谈到了未来组织的趋势。他认为工业革命的成果是20世纪让企业成为主导，而21世纪，平台成为经济活动枢纽，对传统企业形成了强有力的挑战。
阿里总参谋长曾鸣则在推荐序中谈到，“未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战阿里巴巴集团在2008年提出‘新商业文明’的时候就意识到了。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。”
美军的作战策略今非昔比。
以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。
前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火。
2009年，任正非在一次讲话中，首先坦诚了自己的局限性。
“刚开始我的认识也是有局限性的。……提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程……后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
然后提出，借鉴美军战争策略，打造拉动式组织。
2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈。
郭平将未来的组织体系比喻为眼镜蛇：
头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。
美军有一套作战信息平台叫C4ISR，C4指：控制、指挥、计算和通信，I指情报，S指监控，R指侦察。这套系统也叫兵力倍增器，对美军作战效果提升起到了关键作用。
1991年海湾战争，美军把4000个集装箱拉到现场，到战争结束有2000个箱子没有打开，武器找不到适配的弹药，弹药找不到武器在哪。但到了猎杀本拉登的时候，美军24个陆战队员就把拉登干掉了。美军建立了实时智能的IT系统在支撑作战，整个作战过程是透明可视的。
