文/迪凯
战略管理缺失，通常体现在“战略规划管理缺失，战略实施管理缺失，战略绩效评估缺失”三个方面，其中，战略失误，属于战略质量与战略实施管控的失误。企业缺乏战略管理，并不是说企业有没有战略，而是企业的战略管理以及战略管理的水平跟不上企业发展的步伐。
战略管理缺失成为经济环境下的普遍趋势，清晰的暴露出企业在战略管理上的诸多弊端，战略管理意识的淡薄、管理能力的薄弱、缺乏战略前瞻性和规划的系统性普遍成为当下中国中小企业发展的软肋，也为许多企业未来面临的淘汰局面埋下伏笔。
一些企业由于自身发展的缺陷，不能对市场环境做出有效的反映，不能对市场变化做出前瞻性的预测，因此，需要适当的战略管理为企业发展保驾护航。如何调整企业战略，提高企业应对市场经济和规避风险的能力，如何实现企业的可持续发展，是许多企业面临的严峻考验，需要企业不断的深化思考并寻求有效的解决方案。唯有如此，才能摆脱企业发展的各种约束，使企业在顶层从宏观角度把握发展全局，并能根据市场形势做出实时调整，增强市场竞争力，增强核心创造力，增强应对各种风险的能力，实现企业的平稳健康快速发展。
战略缺失的企业是没有明天的企业。
一、战略规划管理缺失
企业战略规划的目的是全面剖析企业外部经营环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业前瞻性的预测未来可能面临的威胁和挑战；提出企业未来明确的发展目标及方向；使企业每个成员明白企业的目标。
但是很多企业，由于战略规划管理缺失，导致企业战略规划质量不高，是企业难以达成其战略目标。而对于企业高管来说，则，需要清晰了解战略规划管理的现状以及战略规划管理失效的根源。
1、对要素信息获得的障碍，导致战略误判
在战略规划管理中，许多公司没有充分调查市场竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
我们发现很多企业都清楚自己需要学习的标杆企业是哪一家，以及标杆企业的信息获得相对比较充裕，然而，许多企业对自身所在行业的重要信息和动态信息却不怎么关心，对自己所面临的竞争对手有哪几家？自身与竞争对手的差别究竟在哪儿？很多企业在信息获得方面，并没有形成有效的渠道和机制，情报分析滞后，加上战略规划部门做了那些习惯性的、选择性的信息分析，其结果就是领导想要什么，分析的结果就倾向于什么，最终导致了企业战略误判的严重后果。
2、企业文化缺失，无法回答战略规划的根本性前提
战略规划管理缺失的一个重要原因，就是企业文化缺失。企业盲目的选择了规模扩张的方向和速度，却忽视了企业为什么要做强做大？忽视了企业未来发展的真正的愿景究竟是什么？企业文化在企业使命、企业愿景、核心价值观等层面严重滞后，根本无法发挥对企业战略的引领和指引；忽视了企业战略规划的根本前提和基础，即，企业为什么要搞战略规划？企业究竟需要一个怎样的战略? 在进行战略定位时，企业内部完全迷茫。公司要建立引领战略管理的企业文化，完善相应的激励机制，建立相应规范的准则，促使三者协调一致，确保战略规划能真正体现企业的追求和愿景，能有效的适应外部的竞争环境，能有利于战略实施和落地。
3、缺乏中高层领导的支持，战略规划无保障，无法落地
战略规划管理需要企业中高层领导的支持。高层管理者决定着战略规划能否平稳落地。但是很多企业领导往往刚愎自用或者优柔寡断，没有真正组织公司战略规划的实施。企业应该将战略远景规划传达到每个员工，并形成具体行动计划，才能确保实现战略规划的既定目标。
总体战略制定完成之后，应该制定战略规划保障措施，从而保证战略落地。
首先，是组织保障措施。企业要有效地运营，必须将战略与组织架构相联系。组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。组织结构的功能在于分工和协调，是保障战略规划实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保障企业战略规划的落地实施。
其次，财务保障措施。 一些企业的战略规划缺乏与之相匹配的财务战略规划，导致财务活动在企业战略制定和执行过程中的预测、反馈和控制、评价的保障功能未能有效发挥出来。财务管理工作和财务保障水平需要进一步提升：一是应围绕企业战略规划，进一步做好企业的财务战略管理工作。以财务战略统领整个财务管理工作，不断加强企业内部财务资源的整合，更好地支撑企业整体发展战略。二是加强财务预算管理，确保财务资源配置的战略保障措施落实到位。三是加强财务风险管理，确保企业战略实施不发生重大失误和方向偏离。促使企业在制定和执行战略的过程中，规避风险、控制风险、降低风险，实现“速度、效益与风险”的平衡，促进企业持续健康长远发展。
第三、人力资源保障。战略规划的有效实施需要有充足稳定的人才供给和能力保障。企业需要建立战略导向型的人力资源管理体系，以提升HR对战略支撑的系统性和整体性能力。制定人力资源职能战略，支撑战略规划、整体战略实施。完善人力资源开发体系建设，进行战略人才储备，关注中高层人才队伍建设，培养和造就一支总量适合、结构科学、素质优良、梯次分明的人才队伍，确立人才竞争的比较优势，为实现企业发展愿景和战略目标奠定人才基础。
4、战略规划缺乏可实施性
一些企业在战略目标和实施计划体系方面不够细化，导致战略规划缺乏实施性。体现在：一是战略目标确定的严肃性和有效性不够。一些企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个科学、合适的目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的战略目标体系和战略实施计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，使战略规划难以实施。
5、原有体系对对战略规划的束缚与干扰
企业制度以及人员的配备，都会影响战略规划管理。一些的企业的战略规划管理之所以缺失，主要是原有体系对战略规划的束缚与干扰。
企业原有体系是在较长时间中逐步形成并巩固起来的。这种旧体系在最初形成时,相对于当时的条件与环境,的确有其优越性。只是在那些条件改变或消失以后,原有体系的无效性、落后性才慢慢地显露出来,并且对战略规划形成束缚与干扰。
因此，在战略规划的过程中，往往需要对原有体系采取创新突破的策略。创新就是要突破传统思维习惯大胆试验,敢于标新立异,敢于突破。原有体系是由一套慢慢稳固下来的组织结构、一套人们早已习以为常的价值标准、思维模式和一套已经规范化了的办事程序或业务流程构成的。战略规划就要设计出一套既与企业战略转型的方式相适应,同时又具有内在配套性的战略体系，在组织结构、思维方式、规范程序等方面下功夫,突破原有组织结构框架、思维方式、行为模式和规范程序,并在实践中摸索出、构建出新的组织结构、模式与程序。
6、追求不靠谱的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略规划的目标应当是明确的，其内容使人得到振奋和鼓舞。目标要高远，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练。但是一些的战略规划追求的是不靠谱的目标，失败是情理之中。
战略目标的设立要切合实际，不能可望而不可及。企业对战略目标的设立要量力而行，要着眼于企业的条件，不能一心只想着结果。企业决策者大多倾向于制定较高的战略目标，较高的战略当然会让人感到振奋。但必须注意的是，如果战略高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，战略目标将变得毫无意义，这样的战略目标只不过是企业决策者的一项良好的愿望而已。
二、战略实施管理缺失
战略实施是战略规划的延续与承接，企业的战略目标最终能否体现战略意图，能否按期达成，以及达成的标志设定均需要落实到战略实施管理上来。战略规划落地与优化的过程，是战略实施过程中战略管理的主要任务。
战略实施管理在整个企业战略管理中占据着重要的地位。但是一些企业由于战略实施管理缺失，导致企业优秀的战略最终沦为“镜花水月、海市蜃楼、纸上谈兵的罪魁祸首”。
那么，战略实施管理缺失，具体体现在哪些方面呢？
1、管理者缺乏评估战略实施障碍的能力
一些企业在战略实施管理中，管理者没有能力去评估战略实施潜在的障碍。比如，供应商或顾客反对变革，也就是没有得到利益相关方的支持。
许多分子公司既无法遇见战略实施过程中的困难和障碍，又提不出战略实施需要怎样的条件和支援，加上战略管理职能部门缺位或战略实施管理职能缺失，无法向分子公司提出更具体的指导，解决他们在实施过程中所面临的障碍。
因此，企业需要研究如何将企业战略变为员工的实际行动，调动员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理者和员工进行培训，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使管理者和员工逐步形成新的战略思维。
战略的实施是一个发动员工的过程，管理者要向员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、原有体系存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使员工能够认清形势，认识到战略实施的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，从而扫清战略实施的主观障碍和客观障碍。
2、战略目标管理缺失，战略实施责任未能层层传递
战略目标管理，体现为：如何快速找到企业发展的大方向；如何确定企业的发展路径；中长期战略目标的量化及分解。
但很多企业面临战略目标管理缺失的困惑，管理者没有用经营管理的系统整体观来重新认识战略目标管理的起点和终点；无法通过对愿景的有效描绘和宣达，来使团队成员的能量聚焦在战略目标之下；也没有系统学习掌握对战略目标进行管理的方法和工具。另一方面，战略目标管理缺失，战略实施责任也未能层层传递。
因此，企业需要将战略目标和指标层层分解下达，直到基层单位直至员工个人，再自下而上地逐级形成对公司战略的有效支撑。将战略实施责任也层层传递下去，并在管理咨询公司的帮助下将战略成功转化为战略图和平衡计分卡；各部门围绕战略目标，实现了横向和纵向的良好协同，提升公司战略实施效果。
企业不断改进和完善战略实施的体系，让战略实施成为公司所有人的管理语言，不断实现战略与实施的完美契合，为公司实现战略目标提供强大的支撑。
3、执行力文化缺失，提高到战略高度运作
战略实施过程中最关键、也最容易被忽视的内部障碍是企业文化。战略实施必须要有一定的企业文化的支撑，这虽然是柔性的，不能用各种财务指标和量化指标来衡量过程，但却是真实真在的，就像是空气一样重要。
企业战略必须同企业文化相匹配，很难想象一个追求保守、稳健的企业文化的企业，将会把一个极具扩张型的战略执行得让人满意。因此，企业战略的调整必将引起企业文化的变革。基于企业文化的核心价值观不变的前提下，对企业文化理念和行为方式进行变革，以匹配企业的发展战略。
企业文化对战略实施的影响主要体现在三个方面，即：文化的导向、激励、协调。文化的导向作用是指：企业共同接受的价值观念，引导着企业员工自觉选择符合企业长期利益的战略，并在战略的实施过程中，自觉表现出符合企业利益的行为。文化的激励作用主要指：员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则调整自己的行为；文化的协调作用主要指：在相同的价值观和行为准则的引导下，员工选择的行为不仅是符合企业长期或短期利益的，而且是相互协调、相辅相成的。
由此可见，正因为企业战略与企业文化这种相辅相成的关系，才要求我们在制定企业战略与整合企业文化的时候，一定要根据企业的战略执行力与企业文化驱动力的情况来决定，并且提高到战略高度运作。企业要用系统的思维，统筹的手段，将企业战略、企业文化、企业执行力一同打造，不能偏颇。
4、未能建立战略实施所需要的组织环境和支持系统
首先，企业缺乏充分的组织动员和组织保障，一些管理者不了解企业的战略意图，战略规划方案不能被认同，战略实施起来的难度就会很大。其次，没有对组织结构进行适度调整，一些重要管理职能没得到强化。第三，授权不当，下一级单位或自行其事，或不知所为。第四，管理重心或组织内部的战略资源配置不当。第五，缺少引导战略实施行动的战略绩效指标。
三、战略绩效评估管理缺失
战略绩效评估管理的第一个核心目的是为了达成企业战略：1）发现若要达成战略目标还有哪些差距；2）对战略规划报告中的“战略定位、战略目标、战略方案和战略实施路径”中存在的缺陷和不足进行系统的评估；3）发现并弥补战略在规划阶段的客观缺陷；4）系统性提出战略修订和调整的建议。然而，现实中，我们却常常会发现一种奇怪的现象——部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略评估与战略绩效管理相脱节，即，职能部门在战略绩效评估管理方面的职能缺失，企业的战略规划和战略实施未能有效融入薪酬绩效管理体系中去，战略的导向性作用无法发挥；没有形成一体化的战略性绩效管理体系，企业没有运用战略绩效评价系统来向员工传达公司战略与目标，战略实施的压力没有传导到具体的工作岗位。
因此，企业需要构建基于企业战略为导向的绩效评估系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效评估实践过程中，重点关注五个方面的内容：
第一，明确战略目标系统，主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、战略绩效指标的设计与分解等内容。明确战略目标系统主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略型中心组织；
第二，建立战略绩效管理运作系统，落实责任机制。战略绩效管理运作系统主要包括战略绩效计划、战略绩效实施、战略绩效考核、战略绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行战略绩效考核，并根据考核的结果进行相应的奖励。
第三，组织协同，主要是指公司战略目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同。
第四，根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行力；
第五，培育支持战略绩效管理的企业文化，加强企业中高层主管的领导力。
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