近些年来，几乎所有的组织都尝试了某种类型的变革过程，旨在建立更加易于穿透的边界。尽管每一家的努力都有着与众不同的特色、条件和推动力，它们却都倾向于分享一个共同的主题：试图对组织进行重组，以满足一套全新的成功标准。
在20世纪的很长一段时间里，有四个关键的因素影响了组织的成功。
一家公司越趋于壮大，它就越是有能力实现生产或服务的效率、补充自己的资本、对客户和供应商施加压力。
在大型的组织里，为了保证高效地完成工作，组织对任务做了划分和进一步细分，让管理者和工人之间存在着明显的差别，并且也对权力等级做了明确的规定。在运转良好的组织里，每个人都有一个职位，每个人都接受自己的职位，并按照职位规范去履行职责。
既然任务已经被细分，专业自然随之产生或得到促进，以提供精细化的专业技能。因此，财务、规划、人力资源、信息技术、库存管理以及很多其他的任务，全都摇身一变，各自成为专门的领域了。
有了所有这些专业化的任务和角色，大多数的组织都需要引入控制，以确保各个部分能够按需完成、能够正确地结合以提供完整的产品或服务。因此，贯穿整个20世纪，管理层的一个主要任务就是控制其他人的工作，以确保他们以正确的顺序在正确的时间做正确的事。
头脑里装着这些成功因素，管理者和组织理论家自然就把组织结构看成了实现组织有效性的首要工具。他们讨论的是这样一些问题：
他们的目的是要建立起适当的组织结构和附带流程，使得一家公司能够最大限度地满足这四个关键成功因素。然而实际情况是，微处理器、高速的信息处理和通信以及全球经济一体化，从根本上改变了竞争成功的基础。在很大程度上，对旧成功因素的绝对专注已经变成了一个障碍。相反，如下图框所示，旧成功因素需要与一套看起来完全不同的、有时候似乎是自相矛盾的新成功因素结合起来。
如今，运作速度日益成为成功组织的特色。这些组织可以更迅速地对客户做出响应，更迅速地把新产品推向市场，更迅速地改变战略。尽管规模并不排斥速度，但大型的组织的确就像油轮——同较小的公司相比，他们改变发展方向就需要更长的时间，因为他们需要去通知、去说服、去引导一个更大的群体。他们所面临的挑战是，既要保持作为大公司对更广泛资源的享用权，又要像一个行动迅速的小公司那样去运作。
行动迅速的组织是灵活的。人们都要完成多重任务，都要不断地学习新的技能，都要乐于前往新的工作场所或接受新的工作指派。同样地，组织也追求多重的发展道路和尝试。角色的清晰性可能抑制灵活性——被限制在特定的角色和职责中的人，会变得不愿意随时转变角色去完成组织需要的其他工作。相反地，灵活的组织热衷于抛弃职责描述，靠随着任务的转变而不断重组的临时团队来取得成功。
善于改变方向的组织，其流程可以把改变注入到组织的血流中，迅速地传播新的举措，并合理地调动资源来促成良好的结果。组织不再把任务细分并指派专家去精确地完成那些细分后的部分，而是建立一些机制以保证各种不同的活动可以按需整合。组织更关心的是如何完成经营或工作流程，而不是如何按专业把工作划分成不同的部分——管理层最终还是要把这些部分整合到一起。组织仍旧需要专家，但成功的关键往往是同样的这些专家与其他人合作以形成一个和谐整体的能力。
一个快速变化的世界让创新变得不可或缺。用今天的方法来完成今天的工作，很快就会变得落伍。所以，无边界的组织总是在寻找全新的、不同的、不可思议的方法。他们营造利于创新的流程和环境以鼓励和奖赏创新，而不是用审批和复核制度来压制创新精神——审批和复核制度的存在，是为了保护组织中注重控制的标准操作程序。
总之，仅仅以满足老一套关键成功因素为目标的组织，在如今的新世界中越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。
