文/迪凯 （中略咨询首席顾问）

在企业管理咨询实践中，每当谈及“企业战略”，几乎没有几个企业的董事长会认为自己的企业没有战略，他们之中多数人将“战略规划报告”当成了自己企业的战略，更有大批的企业甚至连战略规划都还没有，而仅仅只是提出了几个战略目标——这就是许多管理者觉得战略太虚无、太飘渺的根源。若继续追问，企业是如何管理自己的战略的？如何评估自己的战略绩效？如何保障战略所需要的资源？如何保障战略实施需要的支撑与保障？能回答上来的企业家凤毛麟角。

这种现象，就像农民种地一样，战略规划了就好比把庄稼种在地里，至于战略能否实施，能否达成战略目标，就像庄稼能不能成长，能不能丰收一样，几乎没有人打理庄稼——管理战略，不打理庄家，庄家就会荒芜；不管理战略，“战略亦会荒芜”，这种现象几乎成了许多大企业官僚文化下对战略管理需求视而不见的一种习惯。

战略规划、战略实施和战略评价，是企业战略管理过程的三个重要阶段。在这三个阶段，大多企业均不同程度地存在一些问题，例如，战略管理的专业能力整体水平低下，对战略管理的价值认识不够，战略决策和调整的随意性大，盲目追求短期市场热点，却缺乏中长期的战略布局等等。这些表现也正是企业“战略管理荒芜和危机”的征兆。

一、战略规划管理的“荒芜”

1、流浪倾向，企业没有明确的战略

没有战略的企业就像流浪汉一样随波逐流——以短期利润最大化为价值标准决定企业经营管理的走向。国内不少企业面临战略管理荒芜，许多企业高层，因为繁冗的事务性工作——事必亲躬型领导，以至于无暇顾及和思考企业的发展方向及战略定位。当一家企业像流浪汉一样，不知道应该往哪里走时，短期利润最大话就成了企业家战略短视的最大借口，企业的命运从此便踏上了危险的征途，面临企业发展的“战略危机”只是时间问题。

2、企业战略盲目跟风，缺乏独立判断和系统研究

有些企业虽然也意识到要制定战略，但其战略不是建立在对企业外部市场环境、机会、威胁和内部优势、弱点、资源的全面的、科学的分析与论证基础之上，而是看到别的行业、别的企业的所获得的成功，便盲目跟风和模仿，尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断和系统研究。

3、经验主义和自以为是的决策风格，使企业战略难产。

许多企业家，尤其是民营企业家，他们的核心能力集中在“赚钱能力”上，而对于企业发展、企业管理和企业运营缺乏系统的、科学的、清醒的认识，但是，他们在各自的行业内却积累了丰富的操作经验或者称为赚钱的经验，便开始盲目自大、自以为是，恨不得将个人已往的成果经验复制到团队的每一个人；以自己的经验主义和对企业未来发展的片面思考，取代“战略规划”。每当与这些企业家谈及企业的战略时，他们大多数仅仅只能提出一个空洞得不能再空洞的战略思考，却自信满满，无法认识到究竟什么才是企业战略？使企业内部任何战略规划和战略管理的动议、酝酿都不得不死于胎中。

二、战略实施管理的“荒芜”

1、企业战略重要的不是“贪大”，而是“图强”

国内企业有一种战略定位的倾向，即企业发展规模越大越好，所跨行业、地区越多越好。当询问企业经营者，企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。其实，就企业战略而言，重要的不是“贪大求洋”，而是“奋发图强”。

2、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾

有什么样的企业战略，就应有什么样的组织结构。但这一点却往往被企业经营者忽视。一些企业开始实施新战略，但企业的组织结构却一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业陷入组织约束的困境。

3、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾

一些企业实施战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象 ———“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。

企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

三、战略绩效评估管理的“荒芜”

1、见树不见林：战略绩效评估指标片面

一些企业在进行战略评价时，片面强调短期的财务指标。企业为了追求这些财务指标，轻易将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。另一方面，企业在进行战略评价时，也容易忽视质量指标，尤其是管理质量指标。

企业在确定战略评价指标时，需要达成数量与质量相互统一，需要做到经营与管理的相互统一，需要兼顾短期与长期的相互统一，需要融合组织利益与员工利益的相互统一，真正做到“既要见树又要见林”。

2、“静态”的评价：战略绩效评估手段落后

一些企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，战略评价活动多是“静态”的，即并未将战略评价活动作为一个动态过程来管理，未对战略决策的质量做可追溯管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的战略评价机制和“动态”的战略评价体系。

四、企业战略管理荒芜的根源

中国企业从来都不缺乏伟大的战略构想，然而，众多的企业的战略管理却形同虚设。笔者在咨询实践过程中，每每问及企业家或高层管理者，许多企业高层都不约而同的否认自己的企业没有战略；若要继续追问，很快便发现许多企业家并不真正清楚“何谓企业战略”。

有些已经制定了清晰的“战略”的企业，由于对战略管理认知陷入误区，却无法使企业经营与管理紧密围绕组织战略目标达成而展开，结果，将企业战略束之高阁，企业的绩效激励与考核评价完全与战略脱节，更不用讲，在企业的内外部环境发展重大变化时，对企业战略做出相应的调整。大多数企业的战略管理基本处于“荒芜”的状态。

许多国有企业本身就缺乏制定企业发展战略的原始动力，但是，其战略规划却成了轰轰烈烈走过场的政绩工程和面子工程，许多国企其战略规划是定给国资委的、定给领导的，而不是定下来，真的要按照战略来组织经营的。所以，其战略规划从来都和企业的经营管理是“两张皮”，这一现象已经很普遍了。

中国企业的战略管理荒芜的根源，主要有如下因素：

1、高层缺乏进行战略规划所必需的认知

许多企业在“战略规划层面”，高层认识不到战略的重要性、不懂如何制订正确的战略规划、领导者又意识不到自我在战略领域的知识与技能缺乏，往往草草了事，形成一个看似很宏大清晰的战略定位、战略方向、战略目标，却对战略如何实施，如何构建战略所需要的支撑与管理体系茫然不知。这其中，不乏大型央企、地方国企、民营企业、合资企业……深感“没战略真可怕！”

2、缺乏长期发展的规划，战略调整频繁

企业缺乏长远发展战略规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；有的企业过于频繁调整战略，频繁改变战略等于没有战略，企业家应该思考：战略是否需要改变或是否需要做小调整？基本目标是否因某种原因而改变？不要为了改变而改变。

一个企业的战略频繁调整是高层对企业使命和企业愿景认知模糊的具体体现，更是企业价值标准模糊的直接影响，使“短期利润追求”往往影响战略的实施，缺乏对自身战略的自信和坚守。

3、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制

建立高效完善的决策机制，防止战略决策的随意性，是企业竞争的客观需要。战略决策正确与否事关企业未来的发展。

但时下有些企业领导人，在战略决策中存在着较强的主观性、随意性和盲目性，凡事不做深入调查、不充分讨论，主要领导实质上是“一言堂”，随意拍板，却打着“民主集中”的幌子，即“决策前拍脑袋，决策中拍胸脯，出了问题拍屁股”。战略决策的随意性妨碍了战略决策的科学性，最终使战略决策偏离企业发展的正确轨道和客观需求，企业发展也容易受挫。

4、企业对市场和竞争环境缺乏客观分析和全面认知

企业高层习惯性的缺乏对市场竞争、企业发展、可持续发展的危机意识；即便在市场终端有了一定的危机感，也未能站在战略高度和顶层来解决问题的反思与习惯，高层对企业未履行战略管理的职责。

企业在战略规划过程中，对外部市场环境、竞争对手、所在行业、产业政策和国家经济的宏观政策的分析质量的高低，往往决定了企业战略规划的质量。主观性过高和没有质量的内外部分析使得企业战略规划在客观上就误入歧途，贻害不断。

5、缺乏明确的、具体的、切实可行的战略目标

战略管理机制和管理体系建设缺失，企业未能形成科学、规范和有效的“战略规划、战略决策、战略管理、战略修订、战略评估”的组织保障、职能保障和管理机制。虽然，有些企业也设立了战略委员会，战略发展部，却对委员会和职能部门应该怎么运作，缺乏科学的认识和规划，使制定出来的战略目标客观上就缺乏清晰的实施目标、可操作性和明确的考核评价标准。

6、战略难以得到中高层领导的理解和支持

企业如果没能将战略目标进行充分的、清晰的分解，也未能制定出具体的行动计划，战略就无法落实到企业的日常经营管理活动中去，企业战略也就成了空中楼阁。一些企业战略形成之后，没有在组织内部进行充分沟通和宣贯，导致企业内部的核心成员和中层团队对既定战略缺乏正确理解，就更谈不上可以有效的付诸行动和实施了。

更有甚者，一些企业家甚至将战略规划锁在自己的保险柜中，都不敢让团队成员知道企业未来发展的战略规划。

7、战略规划质量不高，战略陷入“假、大、空、泛”的境地

战略没有对其“实施、落地和执行”规划出有效的实施方案和实施路径，没有对战略实施所需要的内部资源和要素提出明确的要求；导致企业有战略，却无法落地，战略无法发挥出对企业经营、管理、市场竞争、企业发展的引领作用——战略与运营两张皮，为什么会这样？根源是“企业缺乏战略管理的专业人才”，领导不懂、下面的人也不懂。

当然，国有企业中的战略与经营管理的“两张皮”却是国有企业的体制所致。

8、缺乏有效的战略保障措施，企业经营与战略脱节

一些企业缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略实施所需要的资源、人力和条件脱节。

一些企业高层对战略管理缺乏深刻的、本质的理解，主观上往往认为“战略是虚无的、无法落地和实施的”，最终导致企业经营管理活动完全脱离了战略规划，结果使战略规划无法对企业管理发挥统领作用，战略与经营管理相脱节。

许多企业尽管也设置了战略管理职能部门，但是，却没有进一步明确战略管理部门的职责，企业高层管理者以为战略管理职能已经落实，结果却将战略管理这一核心职能边缘化，也无法制定有效的战略保障措施。

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