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HR不愿意用绩效管理，是工具本身有问题还是HR本身驾驭不当？
绩效管理是人力资源管理中的一个重要模块，是HR宣扬自己影响力最有力的一个载体。但是很多企业的HR却不愿意用绩效管理，那么是工具本身有问题还是HR本身驾驭不当呢？
我问过一些企业的HR，“你们企业的绩效管理做得怎么样？”大家普遍回复“做得还行，还不错。”于是我又问了：“你们的绩效指标体系中有多少是客观指标”？大多数都回答，他们的客观指标低于50%，这时我就“呵呵”了，基本可以确定这个企业的绩效只是玩玩而已。有的同学说他们的绩效绝对是硬碰硬的，绩效与工资是高度挂钩，这只是绩效的常识而已，好比你要开车一定要使用方向盘，根本不能证明你把绩效管理做好了，正如你要使用方向盘不能证明你会开车。
很多公司有绩效管理和绩效考核，但部门打分很“和谐”，都接近平均分，这叫“架空绩效管理”。那么问题来了，既然绩效管理是这么好的一个工具，为何别人不愿意用呢？无论是企业高层，还是HR，都曾经对绩效管理寄予高度的期望，“按劳付酬”是企业甚至是商业体系中的根本逻辑。既然如此，为何不能把每个人的绩效用指标量化出来，再把这些量化结果和经济利益相关联？这种逻辑显然没有任何人可以对抗，那为什么很多企业做不到呢？这就是我们今天要探讨的问题。
第一、是工具本身的问题
也就是指标体系的问题，指标体系是一个成熟的绩效管理系统最需要的东西。卡普兰和诺顿（平衡计分卡创始人）都主张一个原理：“没有量化（衡量）就没有管理。”为了有效量化企业的绩效，他们研发了一个当前依然影响深远的绩效管理工具——“平衡计分卡（BSC）”。
那“平衡计分卡”是基于什么原理产生呢？
本来，一个企业里首先度量的应该是财务方面的指标，但由于不是每个人、每个业务部门都是利润中心、都可以产生财务收益，所以，有的部门的收益必须要放在不同的维度进行衡量。
很多企业都执迷于平衡计分卡这个美丽的工具，但最终却陷入困局。为什么呢？
很多HR选择指标体系，走入平衡计分卡系统。这里面有两大陷阱：
第一，这样的系统存在“指标虚构”。并非每个企业的四大维度都能够被很好地计量，但是HR为了达到平衡计分卡的“平衡”，强行在若干层次里填充进指标，生生地“造出”了一张平衡计分卡。
第二，这样的系统只适合高度成熟的企业。如果要用平衡计分卡来计量，它要求企业有一套成熟、严谨、完整、有清晰的逻辑传输链条的内部体系作为支撑，这样员工的成长与发展才能反映到内部运营、到客户、到财务和员工发展层面。而初创期企业的逻辑链条很不稳定，这样强行用平衡计分卡是不科学的。
而如果假设指标体系设置合理，为什么绩效管理有些也会失败呢？
第一是目标值设定问题。并不是每个人都不会用平衡计分卡。有些人的指标设计还是不错的，但仍然不能实现有效的考核，这就涉及到目标值的设定问题。
而真正的目标值设定是来自于严谨的数据分析。怎么做？有三种方法。
1.趋势外推：按照近三年的趋势来推，比如过去三年的增长率是30%，那么今年的增长率大概也是这个值。
2.战略逆推：企业要达到整体目标的话，今年要达成多少的增长率，可以倒推。譬如苏宁做考核，不要定今年按照增长趋势会增长多少，而是你能不能在几项数据上超过京东百分之多少，超过就是“成”，比京东低就是“不成”。
3.标杆比对：比如在行业里有某个标杆对手，他们会先于你们走过一段增长。你们当前的业务规模是A，你就可以在他们过去业务规模为A时，看看他们的利润率作为你们当前的目标，或者有所上浮。相当于用他的趋势来推算你的趋势，这样就可以得出一个相应比较合理的值。
第二是缺乏数据处理系统的问题。如果只要设立指标，管理系统会自动生成数据，那就是最佳状态，这需要企业拥有强大的信息系统，甚至能够适时纳入工作流数据。但现实情况是，这个环节依然成为了绩效管理的短板。上报的问题又返回业务部门手中，让业务部门自己评价自己。这种情况下，管理系统就会缺乏严谨性。
第二、缺乏驱动绩效管理系统的领导力。
当领导力不足，即使考核指标极其公平，你多了别人0.1分，也会有人追责怪罪。领导力极强的话，即使存在一定的不公平性，员工也愿意相信绩效的公平性，愿意相信他做的工作领导已经看到，未来会有相应的回报，或者再说狠一点，即使自己做的工作领导不认可，也肯定是因为自己的原因。因为，他们“信进去了”，领导就是神一般的存在。所以，绩效管理需要极强的领导力来驱动。
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为什么指标的数据很客观，但依然有人认为自己受到了不公平待遇呢？
如何驱动员工？一种是“给心”模式，引导员工做出相应的行动，并且让其追随公司的价值观，这样即便有缺失，他也不会在意。另一种是“给钱”模式，完全量化指标，获得相应的回报。“给心”和“给钱”两种模式都有用，但二者在选择上需要权衡。现代企业是创新结合体，企业需要创客。因为在一个复杂的经济系统里，顺应、整齐划一的动作是无法创新的。
引用一句来说：“人人可成为自己的CEO”。这说明了市场化管理的一种趋势及组织管理未来发展的一种方向。其实，对于很多企业来说绩效管理很难达到一种完全的宗教化，让所有员工都跟随。而另外一方面也很难完全市场化，让所有员工的产出都被精密量化。所以说绩效管理实质上是一种类似“宗教化”的引领和类似“市场化”绩效考核之间做一种艰难的权衡。
另外，我还要提到的一点是，“创业型”的人力资源管理和“成熟型”的人力资源管理要区别开来。
两者侧重点各有不同。对于创业型公司来说做绩效管理的难度远远小于成熟型公司，因为创业型企业多数职员是充满激情的，他们将这份创业激情带到工作中，在这样的阶段做KPI考核是对员工一种有益的补充。而对于成熟型企业来说，员工在很大程度上是失去了自驱力，他们需要一种激励的工作业绩的来引导他们回到原有的轨道上来。
那么，为什么苦苦做出的绩效层层落实到个人头上却发现底层指标加起来不等于战略目标，战略完全被架空呢？有三个原因：
1、高层意见不统一，没有战略计划。
所谓战略是由这一系列的内容构成的体系，不是老板自己的主管演绎。
用这样的战略体系去梳理公司的发展方向，发展到什么样的阶段需要怎样的目标，这样才能做出目标分解。很多企业在战略体系这一步都是有问题的，企业的高层领导包括老板是不愿意俯身去认真研究战略本身，导致战略本身就是畸形。
2、HR不具备解读战略、业务的能力。
我们不能否定有些企业战略制定的十分明确，而是HR们没有解读清楚战略本身的含义。例如企业战略要求打“低成本”，HR们却说不出来具体怎么做，对于他们来说，有没有这个战略，他们还是埋头选用育留，工作没有任何的变化。
就一个企业而言，如果要打低成本，那一定是营收方面的增长比较稳定的阶段，下拉成本才能形成更大的利润空间。这也要求HR们拥有经营思维，才能将战略语言过渡为绩效管理上的指标或目标体系。很多时候HR们不具备这样的能力，从低维世界看高维世界，往往封闭在自己的领域里去解读，而老板是从高维世界看低维世界的，所以，他们觉得HR们做出来的东西总是不靠谱。
这就是战略解读不到位的关键原因，不懂业务的HR不是一个好的HR。必须要强调的就是当企业的战略体系实施落地的时候HR必须要深入基层业务部门，跟进业务部门一起制定战略。这时候，HR就需要具备解读业务、战略的能力，才能将绩效考核的工具嫁接到业务上来，才能变成一个真正切实可行的绩效考核体系。
3、监督不力，战略层层下放推行过程中，下级面对指标考核不敢承接，战略被耗散。
还有一个原因就是，当高层拥有了完整的战略计划，HR也能解读战略体系本身变成绩效语言。但是，在层层下放推行过程中，关键考核指标的设定需要上下级一起制定找出。因为，上级即使能够基本了解下级的工作，但他们不可能是无所不能的，只有下级才会十分熟悉工作过程，清楚了解哪些指标能够考核自己。
我们也会发现指标层层下发，战略层层耗散，但是呢每个人都绕开战略上的堵点，把最有难度的指标，最容易量化自己的指标不报上去。最后就形成了一个看似完美的战略执行计划，每个层级都有指标，每个指标都设定了目标，但是最后发现底层的KPI加总起来不等于企业的战略。
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为什么有时指标体系完好、也有领导的支撑，能有效运用这项武器，战略解码过程指标仍然合理，为什么绩效考核还是推不下去呢？
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为什么领导最初看重绩效管理，最后又高高挂起？
第一、领导最开始的想法很简单，觉得绩效管理可以简化管理，产出管理绩效，但后来却发现难度太大，风险太大又没好处，所以宁愿让管理回到模糊状态。
第二、就是领导的权力就是利益，权力是可以变现的。
无论是在国有企业还是民营企业，有些人没当过领导，没享受过领导权力带来的好处，他们永远体会不到做或不做绩效管理之间的“玄妙”。你可以想象一下，你在企业里面，抬抬嘴有人就把水给你递过来，女下属一个比一个漂亮，一个个叫你X总，一个比一个嘴甜……在这样的情况下，还会有很多人向你输送一些利益，权力对于领导来说是一种非常有魅力的玩具，很多人不想放弃。试想，你如果是领导，你愿意让员工都看绩效积分表还是看你的脸色？所以，很多领导宁愿让管理回归模糊，掌握更多的自由裁量权。
第三、还有一个需要关注的就是领导者的短期倾向。
其实管理者在位也就那几年，在位期间推绩效管理这种工具，其实不划算，因为风险太大了。
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HR路在何方？
说了这么多，并不是要让大家对于绩效管理失望，量化绩效是管理永恒的逻辑。只不过，我们现在量化管理的方法应该不同了，这里给出两条路：
一个方向是关于柔性绩效管理。
另一个方向是刚性绩效管理。
柔性绩效管理的模式适合那种文化处于特别平均主义的一些企业使用。如果文化本身就是创客文化，像海尔，每一个人都知道所有得到的收益都是基于为用户创造的价值，海尔没有以企业为家的文化就是创客文化，每个人都是在海尔的平台上，最大程度的发挥自己的创益，通过为用户创造价值，得到成长，这就是海尔人的本质。那么，这样的企业应该搞什么模式呢？
一是市场链模式：部门之间A、B、C环节与A、B、C部门是层层传递半成品的，需要用他们之间的层层交易关系来实现绩效的衡量，也就是说A部门把半成品传递给B部门，B部门作为内部用户用真金白银的购买来认可A部门的绩效，这种模式叫市场链，也叫用户付薪模式。
二是合伙人模式：也就是说你和我做这个事做好的时候，咱分不清是谁做的，这个时候需要各有股份，或者各自投入一点钱进去，“钱在哪里，心就在哪里”，这叫合伙人模式
要做刚性绩效管理，企业一定要有市场化的文化基因，一定要把考核对象都变成经营体。经营体就是有三权，财权、人权和事权的部门或者个人。当部门或者个人有了财权、人权、事权之后，他实际就相当于一个公司。这时候可以做两种模式的考核，一种叫市场链模式，通过市场关系连接协作链条，每个人都站在自己的角度真金白银进行购买，没人会浪费自己的前，所以，只要半成品或服务能够在企业内传递，那么最后的产品一定是优秀的。另外一种模式就是采取合伙人模式，把所有人在项目或者经营体中的占股划分出来，当所有人对项目的经营有剩余索取权之后，甚至把自己的钱投进去之后，他们就能够全心全意的为企业做贡献。
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结语
传统企业KPI模式已经过时，绩效管理应该有新的方向。
