导读
战略性业务伙伴应该秉持怎样的思维方式？我们在《HR转型突破》中进行了阐述；应该扮演哪些关键角色？尤里奇的《高绩效的HR》提供了最新的研究成果；应该掌握哪些技能和工具？《人力资源成为战略性业务伙伴》则提供了绝佳的指引。
我们一直强调，业务伙伴不是职位，而是思维和能力。战略性业务伙伴，则是人力资源总监、副总裁要扮演的角色。在具体工作中，罗宾逊夫妇的这本书，则提供了最实用、最有价值的指引。
本书既有模型，又有案例，而且提供了很多细致的行为指引。比如在与业务伙伴建立遇到障碍时，常见的问题及对策等，很接地气。
罗宾逊总结了从传统HR到战略性业务伙伴要实现的8大转变，每一项都很精辟，切中要害，有经验的HR当会深表赞同。请放慢阅读的速度，仔细对照一下自身。
作者 | 罗宾逊夫妇
来源 | 《人力资源成为战略性业务伙伴》
传统的使命关注的是让“有能力的人”在正确的时间再正确的位置上；而战略型使命关注的是HR战略和项目实施后所能得到的业务结果，它既包括人员的绩效提升，也包括业务成果的提升。因为无论什么样的战略或者项目，都毕竟是手段，而不是目的。
传统HR：关注执行的解决方案（比如培训），解决方案本身就是目的
战略HR：关注人员及其工作，解决方案只是提高工作业绩的方法
战略性HR部门更多关注解决方案的质量及其执行的结果；而传统的HR部门则几乎只关注解决方案。这对部门内的责任和激励机制自然也会产生一定的影响，因为员工只了解培训计划是不够的，他们还需要确保人员绩效和业务结果也能通过某种途径得到提升。
传统HR：主要是被动参与，经常是在出现问题之后才去解决问题
战略HR：关注的是重要而非最紧急的事。更主动地开展工作，与业务目标的联系更直接
传统的HR部门通常是在出现问题之后才去解决问题，在有人提出需求之后才去满足需求,，而这其中还有很大一部分是事务性的。而在一个战略型的HR部门中，会先采取一些必要措施减轻其事务性工作的负荷，从而使其能够应对更多的战略性项目。
传统HR：大部分工作都合HR项目有关，例如在公司内设计和执行HR体系等
战略HR：大部分工作与客户提出的需求有关，并将其与客户的业务需求及目标业绩联系起来
在战略型的HR部门中，大部分工作应当来源于客户直接提出的需求，也就是说他们的工作既包括事务性的，也包括战略性的，同时还必须是客户驱动的。而在传统的HR部门中，大部分工作都是由HR部门内部发起，而在整个公司执行的，如激励机制、薪酬体系或是业绩管理系统。这类工作并不是不重要，但战略性HR部门更多应该是处理客户驱动型的工作。比如，在一个新启动的商业战略中有一些很关键的职位，你就需要为他们制定最佳工作方式、标准以及必须的工作环境等。
传统HR：从最开始的讨论就集中于某一解决方案
战略HR：从最开始的讨论就是解决方案中立的
HR应当力求秉持中立态度，特别是在新项目开始的时候，否则就有可能一下子陷入一个完全无效的解决方案中。而如果HR人员都能保持中立态度，那么整个HR部门也将这种工作态度作为要求提出，并给予相关支持。
传统HR：依靠单一解决方案（主要是部门内的）
战略HR：努力寻求多种解决方案，同时包括HR部门内和部门外的
客户的需求可能最终导致一些超过大多数HR部门能力所及的解决方案，如投资新包装设备，调整信息系统部的数据输入或输出要求的。而战略性的HR部门则有义务去发掘这些需要，即便设计的解决方案的最终设计者和执行者与HR部门完全无关。
传统HR：在与客户的合作关系之外独立开展工作。HR负责其解决方案的质量，而客户享受商业成果
战略HR：与在项目中起重要作用的客户（如某一业务需要的负责人）进行合作，并且双方共同分担项目在业务和绩效上所得到的结果以及相应的义务
传统HR：有可能进行早期评估。但很难找到影响因素
战略HR：一定进行早期评估。要找到绩效差距和背后的原因
传统HR：对常用解决方案进行评估
战略HR：对解决方案及其所取得的业绩和运营成果同时进行评估
传统的HR部门内的评价通常关注的是解决方案本身的质量。最常见的培训质量评估方法就是反馈评价。相比之下，战略型HR部门在评价解决方案的同时，更多关注业绩和业务结果上发生的改变。但并不是所有的项目都能用结果来衡量，因为不是所有的项目都是战略性的，只有在战略性项目完成时才能以这种方式衡量。
