无论是在企业管理实践中，还是做管理咨询项目时，常常从职能出发，比如部门职能、岗位职能，然后在此基础上确定重点工作、绩效指标、岗位价值、任职资格等。然而我们也常常发现，日常工作事项并不能与职能完全对应，比如部门长，他们做的很多组织、协调工作并非其所在部门的职能，但对于部门运作却至关重要。我们可以将这部分事项称为管理类职能，但我们进一步发现很多非管理人员也承担了类似的工作，在实践咨询中，我们将这部分事项称为机制。
职能：让企业运转的事项
企业的职能可分成三类：
◾业务类：与企业的业务紧密相关的事项，也可以理解为业务正常运作必不可少的事项；
◾职能类：为业务运作提供重要支持的事项，可以对应企业通常所说的职能部门；
◾支持类：为业务运作提供额外支持的事项，这类职能很多企业没有为其单独成立部门。
各种职能可以组合为部门，然后进一步形成企业的组织结构。我们通常看到的企业中对于部门职能的描述，即为这三类事项。
职能的梳理与优化
企业的职能尽管相对稳定，但并非一成不变，需要根据企业的发展进行动态调整。实践咨询从4条主线进行职能梳理与优化：
【业务主线】
◾从关键流程出发：梳理出业务运作的关键职能；
◾多业务条线/业务单元：会带来职能的倍增；
【管理主线】
◾支持职能：即前面提到的职能类、支持类的职能；
◾管理复杂度：会因此增加部门、层级设置；
◾管理者瓶颈：企业需要或者说不得不考虑内部现有管理者的管理水平，因人调整其分管单元的职能；
◾外部引进管理者：企业也有可能根据外部引进人才的特点，为其量身定制职能组合；
【发展主线】
◾发展带来职能增加：比如企业需要强化资信管理、投资管理、人才管理等；
◾工作量变化：工作量增加，可能进行职能分解；工作量减少，则可能进行职能合并；
◾人员成长：职能分配还需要考虑人员的成长，根据其成长阶段相应调整所承担的职能；
【外部主线】
◾使用外部业务资源：比如外协、销售代理等；
◾使用外部支持资源：比如IT外包、人事外包等；
机制：让企业健康、持续运转的事项
在研究集团管理时，有个概念叫管控，即对管理的控制。在集团型企业中，下属子公司、事业部等负责业务的实际操作，集团总部则负责对各业务单元的监控和改善，因而集团总部的事项大多为管控类事项。实践咨询进一步将管控事项分为三类：
◾决策类：包括如何作决策，以及为作决策进行相应的信息沟通；
◾绩效类：企业要完成业绩目标，需要制定年度经营计划，还要实施绩效管理，为保障绩效提升，还需要进行人员激励；
◾监控类：通过过程和及时的事后检查，及时发现问题。
管控及三类机制类事项同样适用于单体公司。值得一提的是，不只是公司层面，一旦职能组合为管理单元，比如小组、部门，为保障管理单元的运作，都会出现机制类的事项。
机制的梳理与优化
尽管做了许多界定，机制与职能有些情况下仍然难以区分，为便于事项的深度梳理，实践咨询从三个层次对机制进行梳理与优化：
【日常工作】
◾业务部门：比如工作总结、业务分析、业务培训等，这些都是为了提高业务能力、促进业务发展；
◾职能部门：相比业务部门，职能部门的工作类别较多、比较繁杂，比如财务部门，付款、收款是嵌入在业务流程内的职能类事项，财务分析、税务筹划则属于机制类事项；
【阶段工作】
◾绩效管理类：比如经营计划会、绩效质询会；
◾人才管理类：比如人员盘点；
◾专项改进类：比如实施降本项目、导入精益管理；
【机制之上】
◾机制的机制：要保障机制类事项有效实施，企业还需要引入“保障机制实施”的机制，比如企管部门主导的管理变革。
由于实践咨询研究的核心是实操，因而以事项为出发点。而要对事项进行更好地管理，就必须对事项进行深入的分析，这也是为什么我们要深究职能与机制的区分的原因。
以HR管理为例，很多企业的人力部门总是觉得没能发挥出更大作用，忙于事务性工作，不知道未来如何进行提升。如果用职能与机制去审视，就能发现招聘、人事、发工资等事务性事项属于职能，而绩效、人力资源规划则属于机制。对事项的准确界定，有利于我们更好地审视部门，也有利于部门、人员更好地制定发展规划。
总之，职能与机制的划分是实践咨询的基础，要想深入领悟实践咨询，就必须掌握这个基本功。
