KPI已死？你知道互联网公司如何考核员工吗？

　　你一定听过“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎，他在自己写的相关书籍中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的：它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视;为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标……

　　KPI行不通的时候，如何驱动一个上千乃至上万人的团队在一起有效工作?试试OKR吧。

　　KPI 的前提是必须把各种工作都量化，但现实情况是，很多工作是无法被简单量化的，而这些工作往往决定了一家公司的创新空间。但这也并不代表OKR就可以全面取代KPI，两者在不同情况下各有优劣。事实上，没有一种十全十美的管理模式，说到底，人与人之间的管理不是一套冷冰冰的东西，如何运用这些管理工具开展更人性化的管理，更大地发挥员工的创造力是关键。

　　KPI除了向员工拆分工作指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把完成度跟你的薪水、奖金挂钩。OKR则让你了解达成目标的方法，怎么去做好这份工作由你自己决定。

　　从执行过程和方式上就可以了解，KPI是外在驱动，而OKR属于自我驱动。在KPI的模式里，往往只有公司领导在想战略，而OKR的模式是，每个员工都在想。

　　由于每个人的OKR都是自己构想，然后和上司讨论制定出来的，因此充分地讨论、全面地理解并拆分目标很重要。不仅如此，由于每隔一段时间要对OKR重新检验，也促进了上司和下属的交流。

　　KPI追求100%的达成，而OKR鼓励员工自己动脑工作，不必太在意KR(关键成果)的完成度，因为OKR并不直接跟绩效挂钩。

　　很多目标都是难以量化的，比如创意、品牌影响力、用户体验，KPI的执行方式容易让管理者为了达成目标而制定出可量化的衡量指标。OKR可以把人解放出来，发挥员工的自主性和创意，让他们用自己的方式去接近并达成共同的目标。

　　主要是互联网公司和高技术公司。乔布斯曾说：“1个好的工程师能抵1万个一般工程师。”好的工程师，就是德鲁克讲到的知识型工作者，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。用工作时长、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只会让公司获得一堆昂贵却无用的创新成果。反过来，一套鼓励冒险、用自己的方式解决问题的管理方式会更对这种知识型工作者的胃口。

　　相对而言，那些工作性质原本就很机械的公司和岗位就不怎么需要OKR。比如流水线上的员工或者公司的销售部门，他们的工作目标和完成方法已经定义得很清楚了，并且不需要做多少创新，每天得生产或销售多少件产品、质量要求多高、废品率多少……完成这些可以量化的指标就够了。对这些职位而言，KPI可能更适合。

　　当公司规模只有几十个人的时候，所有的人都能相互认识和沟通。领导者对公司使命、战略、决策的阐述，基本不会因层层转述而走形。但当公司逐渐成长，处在管理圈最外围的人就很可能不清楚公司的战略和新决策。知乎就是在公司人数超过100人的时候引入OKR管理的。

　　另外，相对于扁平化的公司，层级多的公司更适用OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

　　转型意味着公司要以不同以往的方式经营旧生意或创造新生意。通常，这种创新的压力都落在公司的CEO一个人身上，其他人都在扮演执行的角色。撇开一个人的创新能力有限不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险将是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR能提供这样一种沟通方式。

　　最好成立一个OKR项目委员会，或是由HR去推动和操作这个项目。“我们内部成立了一个OKR推动委员会，成员包括管理层，以及技术、运营、市场等对这个工具熟悉的人。”知乎人力资源总监段晓庆说。当一些部门的KR写得不够清晰或是和公司层面的O偏离、部门间的O出现分歧等状况时，都需要这个委员会来调节。

　　OKR的制定自上而下，由管理层制定出公司的目标，以及做哪些事可以达成目标。之后分配到各个部门去细化并制定自己的OKR。整个过程最好能在一周内完成，不要拖沓，因为OKR的特点就是定时反馈随时调整，没有一成不变的OKR。

　　一般来说，每个季度复盘一次比较合理。复盘的内容包括对上一季度的KR完成度和O的实现度打分，分值在0至1分。除了分数制，颜色也是一种区分方式。领英用绿色代表轻松完成，黄色是差一点完成，红色是没有完成。复盘是为了了解员工的实施情况。

　　另一个需要检查的工作是KR和O的关系。一些企业遇到过KR都做到，但O没有实现的状况，这说明一开始制定的KR就不切实际，不能真正支撑O的达成。

　　基于上面两种考量维度，就可以制定下一季的OKR。有时，不用等到季度末，如果你在上个季度就已经发现问题，工作中可以随时修正你的OKR。

　　考核时把OKR作为主要的参考对象，并不代表它是最终绩效考核的唯一指标。KPI的分数越高，员工能拿到的奖励越多。OKR则在一定程度上相反，如果都是满分说明你的目标可能定得偏低。

　　实行OKR管理的公司普遍采用的考核体系是360°环评。比如领英中国的总经理在考核领英HR团队时，除了考核这个团队到底做了哪些事——这些事项之前都已在OKR中列出了，还会和公司的公关、营销、销售部门去聊，看HR部门做的事情对其他部门的帮助到底如何，再做出最终评定。

　　当然，也有将OKR的表现跟薪酬体系匹配起来的做法，比如Google。这家公司会依据工程师在OKR中的不同创新行为和成果拉开薪酬差，同一级别的工程师薪酬可能差上数倍。