高绩效的HR，是那些能为公司业务提供价值、被业务部门认为是“高绩效”的HR，他们必须具备参与战略定位的能力。道理很简单——
不知道下一步往哪走就不可能提前做什么准备，不知道哪个环节投入1元钱能产出100元收益就不可能在这个地方下功夫。
不过，我们想提醒一句，首先是对老板（企业的首席人才官）以及组织机制的要求，莫急于落到具体HR人员头上：
试问老板，咱这公司里（注意，不是HR部门里），值得如此投资、铺就如此职业发展通道的人，有吗？是谁？为什么是他或她？TA们现在的业绩如何、成长速度怎么样、愿意陪咱公司往下玩的意愿有多强、有没有人在挖TA？……
再问下去，那就是，咱公司怎样可以建立起加速TA们成才（帮公司赚钱）的机制——假设HR部门真有这样一个TA，这里所需要的资源单靠TA的个人之力怎么可能实现？
说白了，这里的“三大要求”及实现方法背后的逻辑，代表的是对企业中的“优秀人才”的发展逻辑，这，是要投入资源与权利机制加以保障的。
HR人员需要敏锐地意识到其所在组织所处的复杂、不断变化、甚至有时候是不可抗拒的全球化商业背景。只了解所在的部门、企业或者行业是不够的，HR人员需要了解组织所处的商业环境，这样才能定位未来的组织。
这将有助于解析商业环境，洞悉在市场中如何定位企业。
不了解组织的运作规则将很难定位未来的组织。财务是商业的通用语言，是业
HR人员应该能够解读组织的损益表、资产负债表以及财务分析报告。
HR应该知道所在企业是如何创造财富的以及如何掌握财富创造的发展动向。
提升业务基本知识就像学习一门新语言，包括以下步骤：
▋ 每次员工会议都要从回顾财务业绩数据开始，不只是回顾数据，还要逐步提升HR员工的财务知识。详细回顾竞争对手的财务情况也很有益处。
▋ 与HR团队分享在董事会上汇报的年度行业和竞争对手分析报告，这样HR的团队成员可以和公司领导层得到相同的信息。
▋ 开发一门非财务经理的财务课程，邀请HR高管来讲授这门课程，这样他们能更自如地运用财务信息。
▋ 投资者季度电话会议录音，在HR内部会议上播放或给HR人员个人学习。
▋ 在发送给公司领导人的财务报告和行业趋势分析的邮件的收件人列表中，加入HR人员。
▋ 确保HR人员能够掌握企业的商业模式，这样就能够理解核心的技术要求是什么。
▋ 要求所有的HR人员参加财务训练课程，就财务和会计标准对HR进行认证。
HR人员无法回避商业语言和逻辑。这就像那些想要移民到新国家、却不想学习新语言和逻辑的人一样，这样的HR人员会始终呆在自己的孤岛之内。
最终，作为战略定位的核心参与者，HR人员需要具备展望未来并为之做好准备的能力。
