三种合作。在混合中，中国建材坚持以股权说话，不管占股多少，都只是企业平等的股东，不在《公司法》以外强加给企业其他东西，民营资本同样具有话语权，用公平实在的收益吸引重组企业加入，为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。
1、合作上市。目前中国建材集团旗下上市公司有中国建材、洛阳玻璃、北新建材、中国巨石、瑞泰科技、方兴科技，这六家上市公司里都有不同比例的个体、私营、外资等非公有制经济股权。
2、兼并收购。2005年北新建材认购山东泰和东新股份有限公司42%的股份，并成为第一大股东。泰山石膏得以重组并得到母公司北新建材强大的技术支持，产能规模迅速扩大。
3、联合重组。针对水泥行业竞争较为充分，且以中小企业为主的状况，2007年，中国建材在华东六省一市开展区域性大规模联合重组，成立南方水泥，民营等资本持股20%。南方水泥成立6年时间，联合重组300多家企业，其中97.68%是民营企业。2009年中国建材又与民营企业辽源金刚水泥（集团）有限公司各持股45%，引入弘毅投资产业基金持股10%，共同成立北方水泥。
三层混合。中国建材在集团层面国有独资的基础上，内部已经形成三层混合结构：第一层，上市公司中，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；第二层，在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上，把民营企业的一部分股份提上来交叉持股；第三层，在水泥生产企业层面，给原来所有者留30%左右的股权。“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位（合并报表）、维持了控股地位，降低了资产负债。
三大融合。一是利益融合。在和民营企业“混合”中，中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人这“三盘牛肉”：其一，聘请专业机构，结合国际通行的定价模式评估民企资产，保证民营企业家的原始投资得到公平合理的回报，甚至可在公允价格的基础上给予其一定程度的溢价；其二，为民营企业保留30%的股份，使众多民企老总能够分享整合带来的效益以及企业发展的成果，与中国建材形成利益共同体；其三，聘请有能力、有业绩、有职业操守的民营企业家担任职业经理人，以此和国企员工形成“杂交优势”。
二是文化融合。中国建材集团坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字混合原则，寻求各方最大公约数，维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益，实现了国民共进。在企业内部，坚持“以人为本”，建立了以融合为特质的“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、凝聚力、亲和力）的文化体系。
三是管理融合。“格子化”管控模式，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化，推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”，包括五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合，通过外抓市场与内控成本，提升了企业竞争力，有效防范机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”，促进各级企业逆势而上，不断提升效益，防范经营风险。
三大成效。第一，实现国资撬动。十多年来，中国建材联合重组了上千家民营企业，中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产，进而带动了超过3600亿元总资产；实现了自身跨越式发展、水泥产能居世界第一，使产能严重过剩的水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%，提升了国有资本控制力。第二，实现价值提升。中国建材营业收入和利润总额十年双双增长100倍，分别超过2500亿、120亿；连续六年获中央企业负责人年度经营业绩考核A级。第三，实现央企市营。
建材范式的要义：治理和管理层面，以混合所有制推动了企业所有者到位、治理规范化和激励机制到位；政治和经济层面，以混合所有制解决了国有经济和市场接轨、国有企业深化改革、社会资本进入国有企业部分特定业务的途径和国进民退、国退民进的长期纷争四个难题；改革和发展层面，找到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”这一两者优势融合点，而不是把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起，导致混合所有制失败。
中国国际海运集装箱有限公司于1980年由招商局和丹麦宝隆洋行各占50%出资300万美元成立。1987年，中远集团受让了宝隆的大部分股权，新的股权结构为：中远45%，招商局45%，宝隆洋行10%。形成了独特的“两股均衡”的法人治理结构。1994年4月，中集在深交所上市，成为国有控股的公众上市公司，招商局与中远集团依然均衡持股。2009年底，中集面向管理层和骨干员工推行股票期权激励计划。包括总裁麦伯良在内，187名高管和员工获得6000万股认购权，占总股本的2.25%。2013年，中集通过B转H股引进战略投资者联想弘毅。2014年，中集向管理层和核心团队增发H股，集团总部和主要子公司核心骨干团队80人合计出资19.28亿元，合计持股比例4.83%，公司投资主体进一步多元化。目前，招商局集团合计持股25.54%，中远集团合计持股22.75%，仍然处于均衡持股、联合持有48.29的国有相对控地位。
基于这样混合所有制股权结构，中集得以呈现不同于传统国有企业的特质：
1、政企分开。中集业务、财务、人事完全独立，股东方通过董事会行使出资者权利，对日常经营不做任何干预。
2、资本平等。董事会层面，确保平等对待国有资本与非国有资本，8个董事会席位，招商局2个，中远2个，经营层1个，独立董事3人（内地2人，香港1人）。董事会决策必须是四方共识。任一股东和经营层都不能控制董事会。
3、职业经理。中集高管团队是职业经理人，只对董事会负责。国有资本或行政单位不能通过人事任免权直接干预企业法人的经营权。职业经理人薪酬待遇与市场接轨，与国企高管的行政工资制度不同，不受股东单位工资总额限制。
4、强励严罚。中集董事会每年都会对经理班子提出目标责任，辅之以岗位年薪制。达到或超过目标者，领取年薪并给予奖励；当年未完成目标者则予以重罚；连续两年完不成岗位目标，就要让出岗位。2009—2014年，麦伯良的薪酬浮动范围在59万~998万之间。2013年，公司开始实施利润分享计划。即从集团当年超额完成的净利润中，按照一定规则提取奖金并发放给集团执委会成员（含董事会聘任的公司高管）、集团总部职能部门负责人、集团总部业绩优异员工。中集的奖金提取办法和利润分享计划设计并不复杂，但起到了很好地激励效果，关键在于激励力度足够，上不封顶下不保底。
5、有效控制。第一是授权控制，子公司没有投资权、担保权；第二是预算控制，子公司的资金用途用量受集团资金管理部严格的预算约束和监管；第三是职位监督，下属公司的总经理和财务经理由集团统一管理，他们由集团提名任用、考核业绩、发放薪酬，两个职位相互监督；第四是考核监督，每年由企管部主持并外聘专家，对各个工厂的管理状况进行实地考评；第五是审计监督，内部专设审计机构；第六是重大事件报告制度和信息披露制度；第七是董事派出制度，明文规定了派出董事责任，所在公司出了问题要按规定扣罚董事酬金，相关职能部门甚至集团总经理也要承担相应责任。
中集范式要义：国有双股均衡控股，授权经理日常经营，配套激励内控机制。中集没有一股独大的问题，任何一方，包括任何一个股东、包括企业的经营者，都处在一种被制衡的状态中，谁都不能为所欲为，所以公司运作比较规范。中集模式体现的正是一种持续的制度效应，特别值得重视。近年来，受宏观经济形势影响，中集的发展速度有所放缓，企业转型升级压力较大，但在寻找新业务增长点的过程中，中集的治理结构和经营机制仍然发挥了积极作用，保证了企业的理性审慎决策和高效执行，显示了中集模式的持续生命力。
万科企业股份有限公司是国内首批公开上市的公司之一，成立于1984年。1991年1月29日，万科正式在深圳交易所挂牌上市。1993年4月发行4500万B股，此后又多次扩股融资，万科渐渐成为股权高度分散的公众公司。2000年年底，万科引入华润为“策略性投资者”，此后经多次增减持，华润事实上已经成为万科的“单一优势股东”，万科的公司治理模式演变方向也从2000年以前的股权逐步分散下的创始人控制模式转变为股权重新集中的单一优势股东和初创人相对控制模式。尽管万科的股权还并不是太分散，王石对万科经营上的控制权力在很大程度上来自于他与公司大股东华润之间的良好关系。
分散的股权结构保证了较好的企业所有制关系。万科与大股东在业务、人员、资产、机构、财务等方面一直是完全分开的，保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。华润控股的华润置地在北京、深圳和成都等地与公司存在因原有市场关系而自然形成的同业竞争，但华润从未在万科的业务扩张和发展中提出过任何不利于公司发展的异议，也从未因同业竞争而出现对华润置地偏袒的情况。但万科股权结构历史上三度动荡，也是股权高度分散情况下经常面对的问题。
职业经理人特别是初创人在企业内处于主导地位。在股权分散的所有制模式下，经理层拥有很大的发言权，最大股东也能给予经理层开展工作以最大支持和给予企业发展以最好的配合。这使企业一直运营在市场化、专业化的正确轨道上。万科通过职业经理人来建设团队，通过考核团队中个体的能力来选择职业经理人，并以完善的考核、薪资、福利及制度来回报人才。
董事会与总经理之间合适的权力分界线，既便于董事会控制公司的经营风险，又充分调动经理层的积极性。万科利用“增量－存量”投资决策管理模式，有效地控制了投资决策风险。“增量管理”指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设公司及增资扩股等。增量项目必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。“存量管理”则指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制、制订并实施经营计划等。“存量管理”是公司总经理的职责。“增量—存量”决策投资决策模式，简练地明确了委托人（股东）和代理人（经理层）之间的责权分界线，避免了项目重复审议或规避董事会审议等操作漏洞，同时也为企业设定了最低的风险警戒线。
万科范式要义：万科经过多年形成“管理层—大股东—中小股东”联合的三方博弈结构，管理层在协调大股东和中小股东利益中具有充分话语权。对国有资本（大股东）而言，有所有权（处分权、收益权）和部分人事权，但管理层具有所有权变更的实际权力，特别是拥有近乎绝对的经营控制权。
航导范式（硅谷范式）
中航材导航技术有限公司作为国家高新技术企业、双软认证企业，主要从事民航航行情报系统软件开发和技术服务，现有员工45人中41人为技术研发和数据制作人员。是由中国航材技术装备公司对原北京中白羽科技有限公司实施战略重组，持有其45%的股份，李杰、孙大庆等原股东合计拥有25%的股份，30%技术团队持股，其中职业经理人实际运营公司。类似甚至程度更深的是诸如硅谷的高科技初创公司，其创投资本即使占局超半数的股权，但基于信任和对外来增值空间的预期，也一般同意将控制权由初创人或初创团队来控制，即并非“一股一权”，这也进一步增强了内部人控制，形成了“经理人雇佣资本”的格局。
航导范式要义：对高新企业、媒体企业、渠道企业等人力资本在企业发展中占有更重地位的目标企业，国有资本可（或联合其他资本）作为创投资本占大股，而代表人力资本的经营和技术骨干入股，分享企业发展成果，持股绝对比例不必过高，但又能在个人财产中占有重大比例，实现内部人力资本和外部创投股东利益真正捆绑；国有资本即使大股而放手人力资本团队，实为追求企业成长价值，使原投资本搭乘人智力资本创造的价值便车而增值。此类范式，若不考虑目标企业功能，可在（或进一步在创业板上市）企业增值后转让或减持，实现国有资本收益最大化。
在过去数十年间，韩国政府对财阀的支持，让三星集团等财团迅速实现了现代化。三星集团会长李健熙及李氏家族通过复杂的股权结构设计，编织出庞大的交叉持股网络，仅联合持有三星集团1.53%的股份，却持有该集团49.7%的控制权，并让其经营控制权远离外部影响，成为一家全球领先的涵盖智能手机、人寿保险等众多领域的金融、产业、商业混业经营企业。
三星集团旗舰事业三星电子超过一半的股权由国外机构及个人持有，李氏父子直接持股量不足5%。虽然三星电子是三星集团最大的子公司，但李氏家族的势力主要来自于三星爱宝乐园。三星爱宝乐园事实上是一家由李氏家族控股的公司，并拥有三星集团旗下电子、金融和贸易等各项业务的股权。举例来说，三星爱宝乐园持有三星人寿保险19.3%的股权，以及三星电子7.6%的股权。三星电子持有信用卡业务附属公司三星卡公司37.5%的股权。换句话说，三星爱宝乐园间接持有了三星卡公司5%的股权。李氏家族当前完全控股三星爱宝乐园。李健熙之子李在镕持有该公司25%的股权；他的两个姐姐李富真和李叙显则分别持有该公司8.4%的股份。李健熙本人持有该公司3.7%的股份。三星爱宝乐园剩余的绝大多数股份则被其他财阀友善的持有。市场分析师表示，三星爱宝乐园的非李氏家族股东可能会在首次公开招股中进行抛售，这也让李氏家族完全控制三星爱宝乐园。
三星范式要义：所有者法人通过繁琐的交叉持股、循环持股设计，实现以较小的股权份额来实际控制整个企业集团。通过金字塔与交叉持股，集团各子公司间紧密相连，也使得创始人所有者在拥有有限股份的情况下，最大程度上控制整个集团，同时，此复杂的结构可在一定程度上转移利润、规避税收，使其价值最大化。
民生银行成立于1996年2月，由全国工商联负责组建、59家企业（48家民营企业）参与发起，注册资本13.8亿元，起初，最大股东持股比例仅为6.54%。成立不久，随着民生银行的业绩持续向好，59名股东之间的争斗之声不时爆出。在这一股权巨变中，股权趋向集中，逐渐形成了希望系、泛海系、东方系三大集体，成为民生银行的三驾马车。三驾马车为争夺第一大股拼得你死我活，但各个股东持股比例从未超过10%的红线，民生银行因此赢得了近10年的黄金发展期。近期，安邦又加入股权之争。截至2015年9月30日，安邦系合计已达到19.28%，成为第一股东。
尽管高度分散的股权结构和全国性银行牌照及不菲业绩让各种诸侯逐鹿，但根据民生银行章程和银行业监管法规，特别是中国全国性银行管控的国情，实际控制权依然在一定程度上控制在“体制内”，比如其董事长、行长基本由有关部门提名，再由法人治理机构去酝酿、选举或聘任的。
民生范式要义：股权高度分散，股东博弈激烈，董事长、党委书记、行长等关键岗位的控制权仍在政权体系。这是由当前中国国情决定的。在法德等发达国家，即使政权不持有股份，但对于关系国计民生的大企业，也将其列入重点关注企业名录，其股权、治权结构发生重大变化调整前或后需要向政权报备同意，体现政权对其控制权。
对于以上6种范式，国有资本所有权控制力大小的排序用（控制权/所有权）计量，则应为民生范式>三星范式（假定李氏家族为国有资本）>建材范式>中集范式>万科范式>航导范式。控制方式可分别形象比喻为：民生范式为用“杖”（权杖）投票，三星范式为用“指”（网状渗透）投票，建材范式为用“拳”投票，中集范式为用手投票，万科范式为“手、脚并用”投票，航导（硅谷）范式主要为用“脚”投票。
国有资本增值力和对应的风险大小的排序，航导范式理论上应最大，属于风险投资回报型，万科范式和中集范式载理论上为其次，属于财务投资回报型；其他属于产业投资回报型。
我们还可从上述范式可以看出，股权结构越集中，所有者拥有的上述权限越多、行权程度越深。也就是说，一般而言，股权决定治权（控制权）。而在股权高度分散化的企业中，所有者股东则权限大大受限或影响力降低，有可能形成经理人或初创人实际控制着大部分董事席位等高管提名，使得经理人成为企业实际控制人，职业经理人逐步成长为企业家。这些企业则容易受内部人控制的制约（比如以各种理由杜绝向所有者分红），所有者股东有可能只享有所有权中的处分权——卖出股票或产权，此时所有者更看重企业价值，即现有所有权的增值权。
从国有资本流动性上看，上市公司比一般股份公司、有限公司流动性强，但在上市公司内，国有资本份额较少的万科范式、民生范式比较易于流动，处于创投目的的航导范式若在成功上市后也便于流动，其所有者代表适合为将来的国有投资、运营公司（最好是不同的国有投资、运营公司联合）。而建材范式属于产业投资型，不便于流动，而且流动后也容易影响控制力，其投资主体适合于现存的国有独资或控股企业。
另外，对于像交行这样由财政部占26.53%实际控制，引进汇丰银行作为战略投资者的上市银行企业，政权对其控制力也是很高的；对于铁塔公司等由国新代表国资委持股与中国移动、中国电信、中国联通等三大移动通信公司联合持股100%的股份制公司，政权对其控制力相比一般的国资委或财政部履行出资人职责的企业控制力要稍弱些。再有，对于证金公司在股票市场参股的一些原来民营控制上市公司，其股权占比和控制力显得更小。我们将其视作另外3种不同范式。
将以上9中范式按照所有权和控制权两个维度来分析，强度分别计为3、2、1，则有了国企混改九大成功范式的“九宫格”分析。
九宫格中不同范式所代表的所有权与控制权组合，也是国有股本在混合所有制改革中的不同权责配置，应与企业功能定位有关。其中，国有投资、运营公司，为国有独资，且设立党组，其所有权/控制权组合达到（3，3）最高值。需要进一步指出的是，没有对企业的控制权，就无所谓有国有资本控制力，有了企业控制权，还应当考虑国有资本撬动力（同一企业内非国有资本与国有资本量比）。在同股同权情况下，企业内部国有股权越大，控制力越大，但撬动力越小。如何既保持控制力，又能撬动更多非国有资本，寻找二者的均衡，这也是我们需要另外研究的课题。
课题组成员：胡谷华（中国铝业公司广西有色稀土开发有限公司董事长、党委书记），李家俊（中国机械工业集团国机财务有限责任公司董事长、党总支书记），任宇（中国航空器材集团中国民航技术装备公司总经理），王兴权（有研总院有研亿金新材料有限公司总经理），刘其先（新兴际华集团党委委员、办公厅主任，执笔人）。
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