【“穿越时空的管理智慧”系列之二】
第十届德鲁克高层管理论坛是德鲁克管理学院集团以传播现代管理思想和实践，凝聚中国及世界管理实践者及研究者的成果，为其提供交流平台，将管理的真知灼见最大范围传播于世为目的，而举行的思想盛会。论坛选择了德鲁克先生的诞辰日11月19日，以“穿越时空的管理智慧”为主题，邀请了包括约瑟夫马恰列罗（Joseph Maciariello）、邵明路、张瑞敏、张宏江、菲利普科特勒（Philip Kotler），查尔斯汉迪（Charles Handy）等众多学者与企业家，通过互联网线上传播的形式，共同探讨了德鲁克理论在互联网+创新时代的有效管理及实践等话题，为中国的管理者带来了一场管理界的饕餮盛宴。（导读）
今天，非常高兴能够参加2015年世界德鲁克管理论坛。我本人是德鲁克的粉丝，我们的企业在整个发展过程中，主要就是学习了德鲁克的管理思想。因为我发现德鲁克的这些著作，并不是教你怎么做企业，而是教你怎样把企业内的员工积极性发挥到极致。
首先给大家介绍一下海尔集团。海尔集团是做白色家电的，包括冰箱、洗衣机、厨房电器、空调等等。我们海尔集团，已经连续几年被国际上的欧睿国际评为全球白色家电第一位。
大家可能很难想象，31年前，海尔创业时的状态。1984年，在我35岁时，接手了这个小企业，当时这个企业是一个濒临倒闭的街道小工厂。我刚接手这个企业的时候，是1984年的冬天。工厂的车间里，大部分的窗户都没了。为什么呢？因为没有钱买煤，工人把木头窗子卸下来烤火。工资也开不出来，我只有借钱给工人开工资。这就是当时工厂的情况。
这样一个工厂发展到现在，成为全球白色家电第一位，我认为得益于德鲁克的思想——一个公司重要的是要变成一种人性化的公司，是通过管理把员工的积极性发挥到极致。
我学习德鲁克的著作，是在上世纪80年代。那时候，中国大陆没有一本德鲁克的著作，没有人知道德鲁克是谁。我得到的第一本德鲁克的著作，是台湾出版的《卓有成效的管理者》。当时这本书的很多重要观点，给了我很大的震撼。比如，好的管理者要把自己和员工的长处都发挥出来，发挥到能够把公司的绩效和个人成就协调起来，使每个员工的目标和公司的目标是一致的，每个员工的收益和公司的收益是协调的。也就是说员工把自己的能力都贡献出来，公司会得到发展，个人也会得到更大的价值体现。
在互联网时代，我们把德鲁克理论的核心思想又往前推进了一步。简单的说包括三个方面。第一个是对企业的转型、第二个是对员工的转型、第三个是对用户的转型。
由“他组织”到“自组织”
企业包括两部分人，内部是员工、外部是用户。我们要把企业原来像金字塔一样的科层制，转型成为一个网络性的组织。我认为，传统企业和互联网企业最大的不同，就是传统企业是一个封闭的系统，以自我为中心运行。但是互联网的企业，只是互联网的一个节点，不是一个封闭的系统。打一个比方说，每一个企业就是一台电脑。这台电脑接入互联网就可以做到无所不能，如果脱离互联网就会一事无成。所以我们把企业接入互联网，企业作为一个节点和各种资源联合起来。这样的话，原来的传统组织就要打破，原来的金字塔形的组织变成一个网络形的组织。
这样的转型引发一个变化，我们集团由前几年的八万六千人，在两年的时间里变成了六万人，减少了两万六千人。这两万六千人主要包括两部分，一部分是中层管理者，一部分是工人。我们的工厂变成一个互联工厂，一个智能工厂，很多岗位自然就消失了。
有一位经济学家问我，这样转型，会不会导致很多工人失业？其实我们可以创造更多的服务，可以创造更多的就业机会。比如说，我们转变服务方式之后，增加8万辆卡车，每辆卡车有一个司机还有一个工人，两个人，这就需要16万人，多出16万人的就业。所以我觉得不能单纯从一个角度来看企业转型。
这样转型之后，企业变成什么样了呢？原来有高层领导，有中层领导，现在没有了上下级，只有三类人。一类人叫做平台主，这个平台主就是做创业平台的，它不是一个领导，而是为大家服务的平台，让大家都能够在这个平台上成功创业；第二类人叫小微主，小微主是一个微型的创业团队，我们定义它最好不超过8个人。这个不超过8人的微型团队可以在这个平台上充分创业；第三类人叫做创客，就是员工在平台上进行创业。
这样一个组织，和传统的企业完全不同。传统的企业是一个他组织，我们现在变成一个自组织，完全由自己在这里运行发展。具体来说，传统的企业是串联流程，一道一道程序，你做完交给他，第一个组做完交给第二组，第二组交到第三组，一直到完成产品。现在海尔变成一个并联平台，比方说研发与销售在一起，共同为用户创造资源，我们把这个叫做共创共赢的生态圈——大家共同创造、共同盈利、共同分享，变成一个协调的整体。
从“雇佣者”到“合伙人”
员工转型怎么转？员工原来的定位是雇佣者和执行者，是被公司雇佣来工作、执行工作指令的，现在变成创业者和合伙人。员工是来创业的，企业提供创业机会，让员工可以充分地创业。同时员工又是合伙人，如果员工创业很有成效，可以入股在企业成为股权持有者。所以我们海尔集团很快就让很多员工成为了股东。这个管理方法和原来是完全不一样的，其中有很多的程序，整个过程我们叫做“三自”。第一是自创业，第二是自组织，第三是自驱动。
所谓的自创业就是你自己发现市场机会，自己来创业。举一个例子，我们有几个员工得到了反馈，说孕妇坐沙发上面看电视很不方便，希望可以躺床上看天花板上面的电视。这些员工发现这是一个很好的创业机会，于是，就形成一个自组织——自己组织一个创业团队。团队人数虽然少，但是可以整合全球资源。比如技术是从美国硅谷引入的，关键的零部件是美国的德州仪器生产的，最后再由武汉光谷的一个工厂来组装。员工自己创业，自己找到市场难点，把市场难点变成机会，然后自己组织世界资源来解决它。
最后一个是自驱动。自驱动是什么意思？就是公司不再支付工资，员工所有的收入都靠抓住市场机会来满足。所以这样的员工跟传统企业就不一样，传统企业是四个字“选、育、用、留”，要选一个好的人，然后很好地培育他，培育之后使用他，使用之后要留用他。现在这种情况已经改变了，谁能够完成这个任务，谁就可以得到发展的机会。
用户“零距离”
最后是用户的转型，以前企业面对的是顾客，但不是用户。顾客和用户是两个不同的概念。顾客是一次性交易的终点，企业生产出来产品，顾客来购买，你拿钱我拿商品，交换完就没有关系了。现在变成什么情况？企业变成一个互联网的节点，用户可以提出意见，企业根据用户的要求，通过不断地调整来满足用户。原来顾客在企业外部，现在用户到企业内部，跟我们共同来创造新的价值。我们把这个叫做用户圈，用户跟企业完全融合到一起。
我们这个探索已持续了几年的时间，今年美国的哈佛商学院把它写成一个案例，而且这个案例最近还受到哈佛商学院师生的欢迎，为什么？因为它就是整个企业发展的一个方向。我认为，互联网时代会“颠覆”传统企业，使得它们都向这个方向发展。哈佛商学院把这个案例叫做企业用户“零距离”。正如德鲁克先生所说的，互联网消除了距离，这是互联网最大的影响。实际上现在我们所有的改变，都源于互联网成为了最重要的新技术。为什么？因为互联网消除了用户和企业之间的距离，使两者融合到一起。
我们这个探索现在还在进行当中，还面临很多很多的困难。把传统企业改造成互联网企业，全世界现在还没有先例，我们全靠自己在这方面进行探索。今天借这个机会跟大家分享我们所做的工作，希望我们的探索得到大家的支持和帮助，谢谢！
