今年全国两会上，李克强总经理所做的政府工作报告中，关于国企改革的阐述虽然不多，但是却涉及了国企重组、员工持股等热点话题。
报告中还提到，今明两年，将开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度等试点。
严格意义上说，这几项内容都是现代企业制度的组成部分。
建立具有中国特色的现代企业制度，使企业成为独立的市场竞争主体和法人主体，是国有企业改革的核心任务之一。按照一般的理解，现代企业制度具有“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的特点。
在经历了痛苦的转型、探索之后。目前，国企的现代企业制度建设已经取得了一定成就：全国90%以上的国企完成了公司制股份制改革，多数企业建立了股东会、董事会、经理层和监事会等机构，一大批国有企业实现了股权多元化，适应市场经济发展的激励约束机制逐步建立。
对此，新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠认为，只要建立了现代企业制度，解决了体制机制问题，完全可以让有着庞大体量的国有企业实现民企的灵活性。他认为，新兴际华之所以能保持10多年的较高速度收入、利润增长，很大程度上得益于现代企业制度的不断完善。
不过，工信部部长苗圩此前在《求是》上发表文章时指出，国有企业的现代企业制度建设还存在诸多不足之处，包括股份制改革缓慢、企业治理结构还不完善、市场化选人用人和激励约束机制没有真正形成等。
这些问题，也正是2016年国资委和国有企业管理者的重点关切。
国资委副主任张喜武表示，在完善现代企业制度方面，2016年国资委的主要改革措施是五个突出：产权结构突出多元化；治理结构突出董事会的权、责统一；管理者突出分层；薪酬突出激励约束相对称；内部分配权突出自主决定。
国资委成立以来，董事会建设一直在被视为重中之重的工作。在国资委首任主任李荣融看来，这是一项意义不下于神舟飞船的改革。
国资委研究中心主任楚序平也表示，规范化董事会是法人治理结构的核心，也是政企分开、政资分开、所有权和经营权分开的关键。
2005年至今，已经有80多家央企建立了以外部董事占多数的规范化董事会。
不过，由于国企的独特地位，以及具体运行中各企业的不同背景，国企董事会建设方面尽管涌现出了以宝钢、中国建材、新兴际华等先进典型，但同时仍然存在一些问题。
比较典型的一个现象是，央企主业变更需要报批国资委，企业董事会不能擅自决定。
对此，中国建材董事长宋志平说，过去国资委限制央企主业，为的是突出企业专业性，防止企业蛮干、盲干。但由此带来的负面效应是，影响了企业对新机会的把握能力，使一些企业的业务过于单一，缺乏了对冲产业周期的空间。
目前，钢铁、煤炭、有色等行业的国企普遍面临经营困难，一个很重要的原因就是因为业务单一。相比之下，宝钢集团的形势在钢铁行业内要好得很多。宋志平认为，一个很重要的原因就是因为宝钢有一定比例的地产和金融业务。
为避免陷入主业过于单一的周期性波动泥潭，中国建材基于自身的复合材料优势，布局了新能源材料业务。目前已成为全国最大的风力发电叶片供应商。同时，中国建材基于自身的玻璃业务基础，收购了多家国外公司，布局CIGS铜铟镓硒光伏业务。“实际上就是在玻璃上加上涂层，完全可以替代多晶硅、单晶硅。”目前中国建材已成为该领域全球的领军企业。
宋志平认为，之所以有这样的变化，就是因为国资委把相关决策权下放给了中国建材董事会。
从大的方向上，把企业战略决策权下放给企业已成为改革的必然趋势。比如，国企改革《指导意见》提出，健全公司法人治理结构“重点是推进董事会建设……充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用，切实解决一些企业董事会形同虚设的问题，实现规范的公司治理”。
相应地，另一个问题浮出水面：企业能否接得住突如其来的权力下放。
对此，江铜集团董事长李保民表示，之前江西国资委是江铜集团的“婆婆”，现在很多权力都下放给企业。“最大的压力是，我们原有的决策机制和相关制度无法适应这一变化。”李保民说，江铜集团对决策流程、资产管理、管控模式等16项制度进行了梳理、改革。“目前已经享受到了不少红利。”
比如，2015年江铜集团在深圳前海成立了一家金融租赁公司。李保民透露，从党政联席会决策到公司挂牌只用了38天。“这在之前是不可想象的。”
除上述情况外，董事会运行过程中还存在一种情况，即董事们没有珍惜已经到手的权利，内部人控制或董事会履职不到位。
在中央针对央企开展的专项巡视过程中，巡视组在一汽公司发现，该公司所属的一汽夏利公司的多项重大决策明显存在程序问题。《国资报告》独家获悉，一份可研报告甚至用2012年数据预测2010年市场情况，更不可思议的是，该报告得到了董事会的一致通过。巡视组据此认为，一汽夏利“三重一大”不规范是该公司屡屡出现重大损失的主要原因。
在另一家央企，董事会则形同虚设。将近2/3重大项目未经董事会讨论。
对此，张喜武表示，改革中会依法保障董事的权利，同时也会加强对董事的责任监管和追究。
新兴际华集团董事长刘明忠表示，国资委派来的外部董事是相关行业的专家和老师，不让他们发挥作用不仅违反规定，而且浪费人才。
在新兴际华，外部董事的作用被发挥至极致：除了担任集团外部董事外，还会根据各自专业特长下沉至二级板块担任外部董事。在重大决策过程中，5名外部董事先表态，然后是内部董事，最后是董事长。
“只要有两名外部董事反对的项目都要缓议”，刘明忠说，根据外部董事意见进行分析调研修正，然后再次提交董事会审议。刘明忠说，这些年被董事会否定的项目多达十六七个。“要有自己否决自己的这种勇气，以及反思能力。”
国有企业有没有企业家，这是一个争论过多次的老话题。
中国建材集团董事长宋志平一直坚持的观点是，国企不仅有企业家，而且企业家是新一轮国企改革的重要动力，也是国企改革成功与否的重要环节。他表示，公司制的核心是委托代理。多年来，国资委一直在围绕委托代理的工作努力，但是董事会建设只是委托代理工作的一半，“只有解决了职业经理人的问题，委托代理才能够形成闭环。”
党的十八届三中全会提出“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用”。国企改革《指导意见》提出，要“造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家”。这表明，更高层次是认可国企企业家群体的作用和意义的。
那么，什么样的人才能算的上“国企企业家”呢？
国资委研究中心主任楚序平的观点是，企业家必须是企业的战略引领者、创新开拓者和风险决策者。“国有企业在创办经营企业过程中，企业家没有直接的资本投入，没有承担财产风险的压力，但是，国有企业的企业家都是经过了长期甚至毕生的职业投入，承担着政治声誉、社会声誉、职业声誉的巨大压力”。
按照《指导意见》的说法，国企企业家既可以内部培养，也可以外部引进。
《国资报告》获悉，按照国资委的计划，“国企企业家”将根据来源分为三类，分别是组织任命、市场聘任而来的职业经理人，以及董事会聘任的经营管理者。
目前，国资委公布的国企改革十项试点中，既包括推行职业经理人制度试点，也包括市场化选聘经营管理者试点。这两项试点分别对应的是上述第二类和第三类。
对于这二者的区别，权威人士表示，职业经理人基本来自于企业外部，就任后档案会放在人才交流市场；市场化选聘经营管理者基本还是来自企业内部。两者薪酬也会有区别。“未来职业经理人数量会更多，组织任命和市场选聘会相对少一些。”
作为市场化选聘经营管理者的吃螃蟹者，新兴际华2015年完成了集团总经理的选聘。
在国资委的指导下，新兴际华党委负责为董事会推荐侯任人选，从两个差额人选中最终确定一个。“经过考试、面谈、考察等环节，把实干家而不是考试家留在合适的岗位上。”
2015年10月15日，新兴际华召开干部大会，董事长刘明忠代表董事会宣布聘任杨彬为集团公司总经理，并与之签订《总经理聘用合同书》并颁发聘书。
按照新兴际华董事长刘明忠的说法，如考核没有完成相关目标或业绩考核在C级以下，企业有权对总经理解除聘用合同。“解除聘用合同后,一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称和普通员工身份,‘岗变薪变、易岗易薪’。”刘明忠说。
2016年1月6日开始，新兴际华也对经理层副职进行了市场化选聘、企业化管理。
与新兴际华的情况不同，作为国企中混合所有制的先行者，中国建材是在发展混合所有制的过程中摸索出了一条符合自身特色职业经理人发展之路。首先，其职业经理人是从实体企业逐渐向股份公司延展。其次，其职业经理人的来源有三种：一是国有企业管理者转化的，二是社会招聘的，三是混合所有制过程中进来的所有者。
在这个国企改革政策落实之年，宋志平表示，下一步中国建材会逐渐把职业经理人逐渐扩展到集团层面，渠道既包括公开招聘，也包括猎头推荐，以及内部培养。同时，会针对职业经理人建立一套符合市场化、专业化原则的管理办法，“做不好走人，做得好涨工资”。
中国节能董事长王小康也透露，2015年初，该公司已经通过内部竞聘的方式，由董事会选拔了两位副总经理。“目前试用期已经结束，表现很优秀。”
地方国企层面，在江西国资委主导下，部分省属国企开展了“市场化选聘职业经理人”改革试点，公开面向境内外选聘了9名出资监管企业职业经理人，完全实行市场化的管理和激励约束方式。
让市场在资源配置中发挥决定性作用，是本轮国企改革的灵魂。
在宋志平看来，国有企业的企业家也好，普通员工也好，都应该建立与企业利益正相关的利益链。“如果企业利益和管理层和广大员工没有关系，这个企业的市场化机制就没有建立起来”。
对此，张喜武明确表示，国企管理者和员工薪酬待遇改革应该遵循与“劳动力市场相适应，与企业效益挂钩”的原则，实现激励、约束相对称的管理办法。
楚序平也表示，企业家的风险性质，决定了他们不能过多比例拿固定工资，而要更多拿风险性、不固定的收益。他建议，要探索建立有效的包括管理层持股、分享利润等中长期激励，建立企业家与企业利益共同体。
干部能上不能下、员工能进不能出，收入能增不能减，一直以来都是国有企业改革的普遍问题，也是老大难的问题。这导致了不少国企，尤其是老国企出现了管理粗放、机构臃肿、效率低下等一系列问题。
中铝公司所属西南铝业就面临着上述问题的压力。为了提高企业核心竞争力，应对日益激烈的行业竞争，在中铝公司的支持下，西南铝开始进行市场化开放型改革。
这项改革起步之初，西南铝把公司生产民品的三个单位进行了整合，成立了西南铝高精板带事业部，对这个事业部进行了充分的人财物产供销的授权，按照市场化模式运作，管理团队实现风险金抵押经营、关键岗位风险激励和三年目标责任制监督考核管理。
中铝公司西南铝业董事长、党委书记张吉龙表示，事业部成立之后，组织机构数量减少达到56%，中层管理人员降幅25%，主管以上人员降幅32%，管理层级和管理流程也得以重塑。“改革减少了单位之间的推诿扯皮现象，提高了整体运营效率，提高了事业部的整体竞争力”。有鉴于此，西南铝在市场竞争较为充分的几家子公司也开始实行市场化改革。
在新兴际华，建立完善的法人治理结构，对管理者实行市场化选聘，企业化管理的同时，在生产管理的层面则推行内部模拟法人运行机制和研、产、供、销、运、用联动机制（简称两制）。
两制在新兴际华已运行多年。按照这一理念，新兴际华车间以上的部门作为模拟法人，自主经营、自负盈亏，根据运行结果对负责人进行考核。“我们有个企业效益也是不错的，但2014年，他们领导班子的收入降低了一半以上，就是因为没有完成这些指标。”刘明忠说。
刘明忠认为，这样就彻底解决了能上能下、能进能出、能增能减的问题。
与新兴际华类似，江西新钢集团也开展了模拟市场化机制的“综合改革”，2015年实现减员5246人。通过改革，公司净资产收益率在上市钢铁企业中排名第19位，前移了8位。
江西建材集团则通过深化内部制度改革试点，员工全部实行契约化、合同化管理，同岗同酬同福利，干部实行严格的对标考核、绩效考核，做到公平、公正、公开，比较有效地解决了这一难题。
此外，刘明忠着重提到，在内部分配的过程中，应该对科技人员予以重点考虑和政策倾斜。“不仅要确保科技人员成果转化后的收益，也要保证创新为完成期间的收入。”
刘明忠表示，新兴际华一直非常重视调动科研人员的积极性，即重成果而非唯学历。“不管是博士、硕士还是本科生，没有技术成果就不能身居高位。”在制度的鼓励下，新兴际华在行业内一直处于领先地位。刘明忠举例说，该公司开发的长管拖车就是一名已退休多年的老技术人员解决的关键问题。
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