苗兆光：变革是延长企业寿命的唯一手段

这么大的费用，企业是怎么用的呢？华为每年都会找出企业不适应未来发展的地方，并针对性地做出改变。早期，它的投入多数用于请咨询公司等等，通过“外脑”的界入，利用外部力量帮助企业推动变革。现在，华为的管理水平和人员素质已经达到了空前的高度，因此，从内部寻找变革的力量就成为了主流。它每年都会从各个领域找出最优秀的业务管理人员，让他们从现有的岗位上跳出来，去寻找企业内部的不适应之处，并推动一些变革的发生。

不积小流，无以成江海；不积硅步，无以成千里。多年以来，正是因为这种对变革持续的精力与费用的投入，正是日积月累的推动力量，使华为在一直没有发生大的变革，也不必有大的变革的情况下，始终保持了积极、正向的发展。

➤丰田持续改善的文化

在国际上，也有很多企业具备持续变革的文化基因。在丰田，这种日积月累的变革被称之为持续改善。我们在丰田参观，看到它的工人和各层级的干部都有着及时反思的行为习惯。每过一段时间，大家就会反思自己有哪些地方存在浪费？哪些方面的绩效不足？可以通过哪些途径入手来提高品质等等。它的工人只要发现问题就会对相应的工作程序或者流水线做出调整。可以说，在丰田公司内部，从企业到个人，大家总是在不断寻找自身的不足，并着力去改正。这些其实都是变革的文化。

➤联想复盘的文化

而联想作为国内的另一家优秀企业，也具备这种变革的文化。在联想，复盘的本质就是围绕过去的任务做出总结和检讨，对业务流程以及自身的行为方式作出分析，并将分析的结果用于不断改善。

➤我们对300家企业的研究

大约在十几年前，我正与几个同事一起在做企业文化的研究。在这个过程中，我们也曾陷入困境。我们发现，很多好的企业对自己价值观的表达都差不多，它们的价值要素都特别接近。诸如客户、变革、创新、效率等等词汇出现的概率特别高。

当时，我们也总结了世界上大概300家优秀企业的成功做法。在这300家优秀的企业中，在价值观里提出变革的企业就超过了200家。从中可以看出，其实企业在应对衰老甚至死亡的最重要的举措，或者说企业最核心的竞争力就是变革。而变革就意味着要构建变革的文化，要用变革的方式不断去激活自己适应外部的能力，不断摆脱过去影响企业进一步发展的负面因素，防止企业的固化和僵化，才能够使企业不断地适应不确定的未来。

既然对企业来说，要想基业长青，就要永远保持一种变革的状态和心态，那么，我们再来看看，到底企业的变革有几种类型？

1. 战略转型

企业变革无非分两类。其中，第一种类型是我们平时所说的战略转型。战略转型是指，当企业的环境发生了变化，包括客户需求的变化、竞争压力的增加等等，企业的业务模式就需要进行相应的调整。而在战略转型的背后，一定会牵引出组织机制、人员结构、人力资源结构以及文化等等一系列的调整。

2. 企业成长中的变革

尽管很难，但前人已经总结出了很多关于战略转型所引发的企业变革的方法论，企业的实践也为我们提供了很多成熟的方案。而今天我们要讲的是另外一种变革，即企业成长过程中的变革。

在企业从创业阶段走向成熟阶段的过程中，其实存在两种组织方式的变革。我们知道，一个人经历人生的不同阶段，总要有一系列自然而然的转变。比如，从幼年到青少年的成长的过程中，必然发生心理与行为上的一系列调整，否则就不能说他“长大了”。比如，人在幼儿阶段，饿了会哭、尿床可以不被惩罚。但是在他长大以后，他再这么做还能行吗？如果他继续延续幼儿阶段的行为方式，那么他要么是生理出现问题，要么是心理、智力的问题。这是人的成长与蜕变。

企业亦如此，它必须围绕着自身的成长去进行变革。

上图是华夏基石的领衔专家施炜老师组织我们几位合伙人所研究的企业成长模型，它是在总结了国内外一些企业经验的基础上归纳而来的。

在这个模型中，我们把企业分成了五个成长阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段和重构成长阶段。有关它的核心内容，华夏基石有专门的材料，施炜老师也有相关的著述。今天，我着重要讲的内容是，企业从一个阶段向另一个阶段跨越的时候，它是一个变革的过程。

比如，企业要想从创业阶段向机会成长阶段过渡，它应该怎么做呢？

首先，我们要知道，企业在创业阶段的运作方式是怎样的。比如说，当创业企业还找不准市场定位，或者说它的定位还不够准确的时候，它的普遍特征就是在不断试错。这是一个不断在各种机会里找到最适合自己的那个机会的过程。另外，当创业企业的业务模式还不成熟的时候，它也需要通过不断地摸索和尝试，去找到最适合于企业的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢发展成熟。同时，当它的核心团队还没有形成的时候，企业也难免要通过不断地换人、不断地磨合，才能最终形成自己的核心团队。因此，企业是在反复试错中成长的。最终，在选准了定位，找到了自己的业务领域以后，企业就进入到了机会成长阶段。

因此，处于机会成长阶段的企业的标志就是，团队形成了，模式也完整了，企业进入到了快速成长期。这个时候，企业就一定要发生变革。

具体要发生什么变革呢？比如，企业的习性要改。原来，我们寻找新的机会的方式是反复试错，而现在则不能了。如果企业到了机会成长阶段仍然在反复地寻找机会，反复地尝试，那么它就不再是一个机会导向的企业，而是机会主义。正确做法是，企业应该聚焦于自己的业务领域，向纵深方向去发展。

同时，在创业期，企业管理的主要特点不是将管理复杂化，而主要应该集中于建立团队。围绕团队怎么形成，团队内部的合作规则如何，怎样建立价值观，怎样形成团队的思维方法，以及怎样建立团队发展的基本机制等等去打造自己的队伍。但是，到了机会成长阶段，企业要做的是关键职能的建设，要在自身商业模式的关键环节上构建能力。这时，如果企业暂时还不能建立起有效的系统能力，至少也要有一种建立能力的思维。

但是，遗憾的是，很多企业完不成这种转换，以至于到了体量很大的时候，企业自身的能力还没有建立起来，依然依赖于机会主义、依赖于个人能力的释放。

同样，企业从机会成长阶段向系统成长阶段过渡，也存在很多问题。比如，在系统成长阶段，企业主要依靠规范的流程、职业化的管理，主要靠分权来完成成长。但是，很多企业做不到。这背后，既有文化方面的障碍，也有能力结构上的瓶颈等等，所以企业迟迟无法跨越。

而我们一再地强调，因为每一个阶段的成长方式不同，企业要想实现阶段性的跨越，是一定要进行系统变革的。否则，当企业始终停留在上一个阶段，无法持续发展的时候，企业就会变得不稳定了起来。

当然，到了重构阶段，企业过于成熟和僵化以后，要重新激活组织内部的活力，就必须要像小企业一样，具备高度的灵活性。这时，它的变革就是向小企业的模式转型。不论变革的方式如何，最为重要的是，变革是企业在成长过程当中跨越每一个阶段的关键命题。

1.变革涉及到战略、文化、组织、机制、资源结构

企业的变革之所以艰难，原因就在于，变革是一个系统工程，它涉及到战略、文化、组织、机制以及资源结构等等，可谓障碍重重。在这个过程中，既要有系统的变化，又要克服过去的障碍。而大多数企业的问题在于，各要素之间不一致，无法方方面面兼顾。

比如，我在十几年前为一家药企做咨询服务。早期，这家企业通过某一种外用药的单品获得了市场的成功，这也是如今大部分企业所采取的方式。但是，依靠单品取得成功，其实是许多偶然因素的集合，或许是资源得当，或许是机缘巧合。而偶然的成功，往往使企业在进一步发展的时候受到制约。比如，当我们对这家药企进行调研的时候发现，导致它获得成功的单品药品的市场容量不到十亿。尽管当时它已经做到了3-4亿的规模，这是一个相当不错的成就，有着很高的市场占比，但是，由于市场的封顶，要想增长，它只能着手开发新的产品，或者构建出新的业务。

但是问题在于，在构建新业务的时候，它做出了很多的尝试，包括在药品领域进行进一步开发，从单品逐步涉猎到了胃药、心血管药等一些大的品类市场中去，也包括对保健品领域的开发等等。但是，不论它怎样尝试，都无法取得实质性的突破。

2. 各要素之间不一致，为变革带来了重重障碍

后来，经过我们分析，这家企业实际上要进行的是一次变革。因为它老业务的市场已经稳定了下来，组织方式、激励模式等等均已稳定和固化了，但是在做新业务的时候，却遇到了与既往不完全相同的做法。比如，保健品行业赫赫有名的脑白金、三株口服液等产品，在市场上普遍采取了高举高打，高广告、高投入的做法。但是，这家药企原来的方式却是精耕细作，是用慢工出细活的方式去耕耘市场的。所以，在保健品的市场上，它原来的经验都不适用了，甚至无法突破能够建立影响的最小规模。

这时，它的老板开始反思，准备加大投入，并在市场上做出改变。但这时他发现，困难太多了。原来，公司的高管对怎么做业务有着非常成熟的认识和非常固执的想法，他们习惯于用原来的方式开拓新业务。但是，由于原来的人力资源结构等等都不能满足于新业务的需求，老板希望调整政策。而对政策的调整实际上是一次大的变革，仅仅把业务提出来，把策略制定好，还远远不能完成这种变革。

后来，根据我们对这个企业的持续观察，发现它最终没有克服障碍，没有将这种变革持续进行下去。企业变革之艰难，通过这一案例可见一斑。一个人的习惯尚且难改，何况还要加上人与人之间、人与组织之间的，从结构上被固化下来的关系。它所形成的一种看不见的强大力量，常常使改革举步维艰。同时，市场也不会等待你的成长，企业同时还要饱受盈利的压力和制约。

所以说，变革是高风险的行为。企业对战略、文化、组织、机制的调整过程，其实就是对组织的秩序的打破。在打破这一秩序的过程中，如果企业同时又受到增长的压力，即盈利的约束，变革就会变得越发困难。

既然变革是一项系统工程，那么在一般情况下，推动一次战略转型，推动一项变革，或者是完成一次成长中的阶段性跨越的时候，企业应该关注哪些方面呢？根据我们总结出来的经验模型，大概有这样几个要素：

1.商业模式

首先是商业模式。如何推动商业模式的变革，这一条很好理解。当企业进行外部转换的时候，必须有超越对手的竞争力。比如说，你的服务更适合于客户，你的成本结构更低、获得资源的能力更强等等。这来自于竞争的压力，是企业必须要做的事。所以，企业变革应主要以商业模式的变革作为起点。

2.价值观

其次，是由商业模式衍生出来的价值观。很多时候，企业在做价值观建设的时候，往往会提炼出很多的关键词。其实，怎样描述价值观并不重要，最为重要的是，这些价值观应该来源于你想做什么生意，是你必须要怎么去做的问题。它是能够衡量企业的目标和行为的客观标准。

比如，一个好的咨询顾问，在选择了这一行的同时，就意味着他必须选择适应长期出差的生活方式。目前，还没有哪一个咨询顾问是坐在家里为各大企业做顾问的，我们必须深入到客户的现场去，对企业优势进行提炼，并对问题进行梳理和判断。所以，对于一家咨询公司来说，你的价值观里就要有一条，就是把出差当成是一种生活方式。此外，还必须有乐于沟通、擅长沟通等内容。

同时，管理顾问必须要博览群书。面对一个变化的年代和知识层次越来越高的客户群体，我们必须要掌握足够多的信息，使我们能够听懂客户的诉求。否则，双方甚至无法互动，更谈不上沟通的效果。所以，价值观与企业所做的事情有关，它是企业在从事某些领域的时候发展出来的内生的需求。

所以，在企业进行商业模式转变的时候，还要对价值观做出调整。以华为为例。我们都知道，在日本福岛核电站事故中，在非洲的战乱、瘟疫爆发时，华为的员工是冲在当地电信设施维护的第一线的。当时，华为有很多员工家属给公司提意见说，这是一个以人为本的时代，华为能不能调整策略，能不能让员工从危险的地方撤回来？

任正非非常体谅家属的心情，于是召开了家属座谈会。在座谈会上，他非常中肯地表达了这样一些意见：首先，员工不能够从灾难现场撤回。因为华为做的就是电信、通信设备，这些设备是一个国家的基础设施。在战乱的时候，指挥系统至关重要；在灾难面前，通信网络越要畅通。这是企业的责任，也是我们的承诺。如果我们的员工在危险时刻撤离，就等于在紧要关头釜底抽薪，把我们的客户置于危险的境地之中，那么，我们的业务显然是无法继续开展下去的，对企业的生存也会造成打击。所以，任正非也非常诚恳地对家属说，你们关心家人无可厚非，也可以理解。但是，华为的价值观和政策是不能动摇的。作为个人，你们可以动员家属回国，但是，为了使业务能够更好地进行下去，我们必须激励那些在困难的时候还在一线坚持的员工，因为他们坚守了公司的价值观，保障了公司的业务，我们必须让他们获得回报。这样一番话，表达的意思非常明确，就是公司不能为个别人的利益去调整需求。

这个案例告诉我们，价值观是从企业所做的事情里内生出来的。所以，当业务发生改变的时候，企业其实需要对公司的价值观做出调整。所以，变革的第二个要素是业务的变化带来的价值观的变化。

3.三大机制的变化

而价值观的调整，会牵动三大机制发生变化。在我的文章——《避免管理失效的六条原理》中，谈到了分权、分钱、评价这三大企业基本机制。就是说，当业务发生改变的时候，你的价值观也会发生改变。因此，企业的分权方式、分钱方式和评价方式也要做出相应的改变。

4.变革的文化氛围

在前面几个基础之上，还有一个最为重要的因素，就是变革的文化氛围。我们看到，凡是那些有活力的，能活得更好、活得更久的企业，它们通常都会营造出一种变革的氛围，包括前面提到的丰田、华为等等，在这里就不再赘述了。

总的来说，企业变革的几个要素就是我们在推动一项组织变革的时候必须去统筹、去衡量的因素。应该说，企业从一个状态过渡到另外一个状态时，这些要素相互之间的一致性，恰恰是我们要约定的变革目标。

前面我们讲到了变革的艰难之处和它的几个基本要素。那么，当企业准备发动一场变革的时候，其关键点在哪里呢？我觉得无外乎这样几点，这也是我经验当中最为重要的部分。

1.企业家的自我超越

第一个关键点就是企业家的自我超越。我们说过，企业变革最难攻克的就是长久以来所形成的惯性，而在这个惯性当中，最顽固的力量其实就是老板自己。

在企业中，所有的规则、所有的成员都是可以改变的，只有老板最难改变。对于企业家来说，他们的控盘能力都很强。在组织当中，资源是他整合的，员工是他选择的，干部是他任命的，流程是他建立的……而每一个变革都涉及到业务流程的转化，所以，老板就成为了最为关键的因素。可以说，在很多时候，变革能否成功，企业能否做大，往往取决于老板自我变革的能力有多强，取决于他能够超越到什么程度。

当然，很多职业经理人也认识到了这个问题，所以常常有人求助于咨询顾问，寄希望于我们能够帮助推动老板的自我变革。但是，我可以很坦率地告诉大家，企业家是很难用外部力量去改变的，他们只能自我超越。

2.变革文化的建立

变革文化的重要性，前面已经讲了很多。在那些真正具有非常强的变革能力的企业中，是一定具备变革的文化的。

仍然以华为为例。当年，起草华为《基本法》的几位专家提出了三大基本命题，即，当时的华为，有三个关键问题要回答：1、华为过去的成功原因是什么？2、华为面临着哪些危机和挑战？哪些成功的经验还能用？哪些已经成为了华为成长的障碍？3、华为未来的成功靠什么？

这三个问题其实就是为华为如何摆脱过去，如何适应未来指明了方向。因此，华为《基本法》是华为能够保留下来的重要的思想遗产。如今，我们通过任正非的讲话，通过对华为实际现状的了解看出，这三个基本命题都是华为每年修订战略、提出经营计划的起点。在这一基础之上，华为每年都会做出自我审视和自我检讨。所以我们说，华为能够保持长久不衰，从上世纪80年代到现在，能够一直以年均25%的，教科书式的增长速度在成长，正是得益于这种变革文化。

3.变革氛围的营造

在推动一项变革的时候，需要事先营造出变革的氛围。在推动一项变革的时候，一定要建立一种场域，为员工带来一种不得不进行变革的危机感。

4.变革的推动力量

还有最为关键的一点，就在于变革的推动力量，它是至关重要的因素。

为什么很多企业变革都不能成功？企业家说：我的业务人员不敢动、销售人员不敢动、研发人员不敢动。我的业务负责人、事业部经理、总经理，统统不敢动。在这么多“不敢动”的情况下，老板说，现在，让我们来一起推动变革吧！然后，由老板亲自挂帅，下面安排一个主管行政的副总，再找几个能够适当脱离业务的人，成立一个变革领导小组，试图进行业务流程再造，或者是推动IPD的导入等等，共同来推动变革。然而，在这种情况下，老板挂帅也只是挂名而已，他仍然把多数精力都放到了业务上，是被业务牵着走的。所以，尽管企业成立了像模像样的领导班子，也确立了一些大的项目计划，但是我们发现，这种变革从班子搭建的时候起就注定是失败的。在企业内部，变革其实并未引起重视，这些班组成员甚至不了解业务是怎么运行的，所以也不具备推动的力量。所以，那些像华为一样优秀的企业，在每一次推动变革的时候，一定会在关键的业务环节上安排有重要影响的人，安排那些真正能够贯彻、实施和推动变革的人来做。只有那些知道问题在哪里，对有现实有感受和体验的人才能够推动变革的成功。

因此，在企业推动变革的时候，一定要保证变革的力量。要安排有足够的能力、影响力和理解力的人，同时也是变革愿望最强的一群人来推动这个变革。

5.变革策略和成功节点的设置

变革策略和变革节点的设置也非常关键。我们看到，很多企业急于推动大的变革，但这恰恰是变革大忌。变革的困境在于贪大，在于妄图一蹴而就。而最好的变革往往要从容易产生绩效的地方入手。

举例来说，大约在2008年左右，我们进入到一个企业。当时，这家企业正面临着很严峻的问题，比如它遇到了极大的经营压力，业绩在不断下滑。而在业绩下滑的过程中，一些问题被不断地暴露出来，包括工资长期不涨，平均主义等等，工资结构极不合理。同时，它的绩效也没有起到必要的引导作用，所以带来了重重的压力，可谓内忧外困，层出不穷。

那么，既然薪酬不合理，调薪可以吗？比如，按比例为每个岗位涨薪，并把它的结构调整到合理的水平？但是，企业一旦这样做就会发现，你的经营空间是无法支撑这种一步到位的调整的。在业绩下滑，经营状况恶劣的情况下，如果企业每个月的工资总额增长三四百万，那么一年下来就是三四千万。这是经营根本扛不住的，它无法从销售收入上分出这么多钱来支持改革。

这时我们怎么办？我为它的管理层提出，要寻找业绩下滑的关键点。经过分析，大家发现，业绩下滑的主要原因在于新产品的成本降不下来。所以，这个企业已经连续三年没有推出过新产品了。同时，老产品的成本结构又非常之高，市场的价格又在不断下滑，企业的毛利空间也几乎丧失殆尽。在这个时候，企业不能推出低成本的新产品，成为了业绩增长最大的障碍。

因此，我们找到了变革的起点，即先从研发人员开始。比如，首先梳理研发的业务流程，设立使研发能够快速推出新产品的激励机制；第二，进行研发的工资体系改革，先让研发人员稳定下来，投入足够的热情与激情。按照这样的步骤实施以后，研发的热情一下子被调动了起来，他们在短期内就改善了公司的绩效。

绩效改善了以后，从第二年开始，我们又帮助他们推动了营销、生产等板块的变革，并且取得了不错的成果。这个案例证明，变革的推动，一定要从那些最容易产生成果，最容易产生绩效的领域入手，这样才能够让组织在短期内看到里程碑式的成果，使企业里所有的人都能看到企业阶段性的胜利。当他们发现企业有了变化，开始有了向好的趋势以后，人员很快就稳定了下来，整个企业的耐心也会得到保留。

并且，这使大家看到了变革的希望。他们不仅看到了公司绩效的良性发展，也了解了合理调薪为个人收入带来的增长，这个时候，变革的阻力就减少了很多。所以，推动、制定变革策略和控制变革成果的阶段性节点也是至关重要的。

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