公司情况：私企，公司100多人
所处岗位：HR兼总助，直属老板
问题描述：
公司成立已经六年，自从去年开始可能是业务陷入了瓶颈，老板要引进新的经营模式，并要求实行新的薪酬绩效体系，原则上一视同仁。这样的“大洗盘”，很多老员工的薪酬福利与新员工对等，尤其是业务人员，底薪与绩效比例统一，之前的交通补贴、房补、食宿补助、话费补助等一律报销，现在统一改为固定的XX元。
最近经常有老员工在办公室抱怨，甚至有人质问我为什么要有意削减了他们的工资福利，并威胁我要辞职。
Q：新的公司薪酬绩效体系与老员工工资冲突，怎么处理？
A：如果切入点错了，结果一定不会圆满。
其实大部分的HR具备的是HR思维，并不具备经营思维，经营思维就是你怎么考虑事情才会和老板同频。
HR思维就是在这个问题中首先会想到：新老员工工资不平衡，我应该怎么办？
1 同样都是业务人员，为什么新老员工的激励逻辑不能一视同仁？
4 HR一定就要平衡新老员工的工资冲突吗？如果不是，应该怎样系统解决？
业务的发展通常都是从小到大，从一个城市发展到多个城市，在这种发展趋势下，如果你们的薪酬系统不能跟着业务的变化而变化，就会暴露出来一个核心问题：
发展越早的市场，公司的品牌、影响力、客户积累就会越高，对应的核心就是自然增长率越高，销售难度略低。
这种市场下，假设每名业务员一年能做300万业绩， 可能有100万是属于自然增长的。
而公司之前从未考虑这因素，导致你们的老业务员很轻松的就能赚到钱，甚至说每天躺着睡觉就能赚钱。
如果你们的提成点是2%，
发展很成熟的市场轻松做出300万业绩，就能拿到60万提成；
你们需要发展的空白市场，可能很艰难的才能做到40万业绩，才能拿到8万提成；
所谓的一视同仁的做法就是要将300万业绩难度的收入和40万业绩难度的收入变成一致， 这样才能有效平衡整个市场！
所以你们的老员工才会马上跳出来反抗，认为影响到他们收入了，其实这种影响才是薪酬变革的真正意义所在。
如果这个时候你去给老板申请为老员工调薪或增加工龄工资，你猜老板会怎么想？
任何薪酬的变革都会影响到某一部分人的既得利益，并不是需要保留住所有的人，而是学会判断离职是不是正常范围。
我给客户公司做变革的时候都会提前给老板讲的特别清楚：
如果一个薪酬变革下来没有人离职，这个变革就是失败的！
1 薪酬的变革通常都是原有的粗旷管理失效到精细化运作的过程。
精细化的核心就是能够公平的对待不同市场业务人员的收入，你要能够有效的制定市场销售份额到底是多少？
要能区分并界定成熟性市场、发展中市场、空白市场的业务份额；
要学会“成熟性市场300万业绩，空白性市场40万业绩收入机会均等”的薪酬设计方式，以此实现公司薪酬的整体平衡；
2 以上说的是销售提成收入的均衡，业务人员中除了提成还有底薪，底薪是真正区分新老员工薪酬冲突的核心。
故此要学会设计基于能力贡献的岗位定级方法， 而非只会增加工龄，基于能力贡献的岗位定级方法就是在确定底薪的逻辑是基于业务员过往能力的价值贡献，大概就是下图这个样子：
只有界定出清晰的能力，对应相对应的工资，这才是公平合理，才能在很大程度上打消老员工的抱怨，因为他知道公司对付薪的能力要求，他知道自己的不足，他甚至都不好意思去抱怨。
老员工的工资可能要超过新员工，新进入员工的能力、经验、资源也未必会比老员工差，如果界定工资的高低只按进入公司时间那就彻底错了，底薪应该是基于岗位价值，基于战功的的能力等级评价！
3 薪酬的变革中设计只是一部分，如何有效的宣贯让员工能够理解和接受其实更重要。
你可以在推出制度之后清晰的告诉大家公司对工资设计的能力要求和期望，公司对技能差距的培养措施，公司为什么要考虑整体平衡做出变革。
先让大部分人能够清晰的认知与理解，这是推进HR项目的技巧，叫做搞定大多数。
至于影响利益太深的人，我们要去评估数量，这部分人流失对公司的影响有多大，如果特别大，需要你们放低变革的力度，如果不大，即便他们离职其实也没关系。
4 在掌握薪酬破局的变革之后，HR要迅速建立起人才储备及补充计划， 最大程度保证人才供应不间断。
这可能会颠覆问题提出者的最初解决逻辑， 任何一个薪酬的成功变革，背后需要做出的准备和能力要求都很多。
如果我所说的收入机会均等的薪酬设计方式，评估设定销售额、基于能力贡献的岗位定级、基于战功的岗位价值评估，只有系统的掌握全技能，才有能有效的推动薪酬设计。
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