2025年，“一利五率”作为国有企业经营业绩考核的核心框架，已从政策倡导走向实践深化，成为推动国有资本和国有企业“做强做优做大”的关键指挥棒。该体系的构建并非一蹴而就，而是历经多年迭代优化，逐步从“重规模、重增长”向“重质量、重效率、重可持续”的战略导向转变。
背景：国企“两利四率”到“一利五率”的
考核体系演进
2023年1月5日，国务院国资委在中央企业负责人会议上正式宣布将中央企业主要经营指标体系由原有的“两利四率”优化为“一利五率”，标志着国有企业考核导向从单纯追求规模与利润增长，转向更加注重盈利质量、运营效率、可持续发展能力与核心竞争力的综合性评价体系。这一变革不仅是对过去考核机制的总结与升级，更是响应国家高质量发展战略、推动国有企业成为真正市场主体的关键举措。
图1：国企“两利四率”到“一利五率”的考核体系
国企“两利四率”到“一利五率”的考核体系演进，体现了从“结果导向”向“过程+结果”并重的转变。过去，企业可能通过“虚增收入”或“延迟确认成本”来美化利润表，但“营业现金比率”和“净资产收益率”等指标则要求企业必须在真实现金流和资本回报上取得突破。例如，某大型制造企业曾因过度依赖赊销扩张市场，导致“营收利润率”高企但“营业现金比率”长期低于50%，最终陷入流动性危机。而“一利五率”体系正是为杜绝此类“纸面繁荣”而设。
同时，体系的提出也与国家要素市场化改革方向高度一致。2020年4月，中共中央、国务院发布《关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》，明确提出“推动要素配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化”，其中“劳动力”作为关键要素，其价值应由市场评价、按贡献决定报酬。因此，“一利五率”不仅是财务指标的更新，更是对国企内部资源配置机制的重塑，要求企业必须建立与市场接轨的激励约束机制，让核心人才共享企业发展成果，激发内生动力。
核心需求：让激励机制成为
驱动国企高质量发展的核心引擎
在“一利五率”考核体系的背景下，国有企业对市场化激励机制的核心需求已从简单的“涨工资”演变为对系统性、科学性、可落地性的综合诉求。其本质是：在确保国有资产保值增值的前提下，构建一套能精准牵引战略目标、激发组织活力、留住核心人才的激励生态。
图2：国企市场化激励机制的核心需求
1.薪酬水平与市场竞争力的匹配。长期以来，国企薪酬体系被诟病为“平均主义”，与民营企业存在显著差距。据《中国薪酬调查报告》显示，国有企业员工平均薪酬水平仅为民营企业的70%左右，这一差距在中高层管理岗位上尤为突出。这种“外部不公平”直接导致人才流失。因此，国企管理的核心诉求之一是打破“限薪令”和上级部门薪酬总额管控的桎梏，实现薪酬由“岗位市场价值”决定，而非由行政级别或资历决定。这要求激励机制必须具备“市场对标”能力，即通过行业样本数据、同类型企业薪酬水平分析来确定薪酬，使其具备真正的市场吸引力。
2.建立与“一利五率”指标强挂钩的、可量化的绩效激励机制。传统的“大锅饭”式考核，导致“干多干少一个样、干和不干一个样”的现象普遍存在。在“一利五率”体系下，国企的激励措施要能精准反映其在六大核心指标上的贡献。通过“差异化岗位管理、个性化绩效考核”的机制，是实现“专业人做专业事”的基础。
3.对中长期激励工具的灵活性与可操作性有迫切需求。短期激励（如年度奖金）虽能激发即时努力，但难以引导管理层关注企业长期价值。而股权激励、超额利润分享、项目分红等中长期激励工具，能将个人利益与企业未来绑定，形成“利益共同体”。然而，当前国企在实施中长期激励时面临诸多障碍。一方面，政策限制较多，如国有科技型企业“大、中型企业不得采取股权期权激励方式”；另一方面，审批流程繁琐，需经国有资产监管机构网站公告和专家评审，导致实施效率低下。因此，国企管理的核心需求是政策“放活与管好”的统一，即在保障国有资产安全的前提下，赋予企业更大的自主权，简化审批程序，允许“一企一策”灵活设计激励方案。
4.需要刚性兑现的契约化机制。任期制与契约化管理是市场化改革的“牛鼻子”，其核心在于“能上能下、能进能出、收入能增能减”。但现实中，许多企业虽签订了聘任协议，却缺乏刚性兑现。考核结果与薪酬、晋升、解聘之间关联性弱，导致契约形同虚设。因此，建立“结果应用闭环”：依据年度和任期经营业绩考核结果，结合综合评价，刚性决定薪酬水平与聘任去留，杜绝“干好干坏一个样”的平均主义就显得尤为重要。
5.构建以“价值创造”为核心的激励文化。在“一利五率”导向下，企业不再只是“完成任务”，更要“创造价值”。因此，激励机制必须从“管人”转向“赋能”，从“控制”转向“激发”。通过激励机制重塑企业文化，形成“人人争先”的良性竞争氛围，让员工主动关心企业长期健康发展与价值增长。
优化策略：六大指标
如何重塑激励机制的内在逻辑
“一利五率”考核体系的每一项指标，都深刻影响着市场化激励机制的设计逻辑，使其从单一的财务导向转向多维度、全过程、全周期的系统性激励。激励机制的设计必须与这六大指标的内涵和目标高度契合，才能真正实现“业绩与激励联动”。
图3：国企的市场化激励机制体系
1. 利润总额：从“规模增长”到“可持续增长”的牵引。利润总额是“一利五率”的“一利”，是企业经营成果的直接体现。其设计逻辑要求激励机制必须兼顾增长速度与质量。过去，企业为完成利润目标，可能采取“虚增收入、压缩成本”等短期行为，但“一利五率”要求利润总额增速要高于全国GDP增速，即“一增”。因此，激励机制应设置“阶梯式增长目标”。 激励分配应与增长率挂钩，且设置“超额利润分享机制”。
2. 净资产收益率：从“资本回报”到“价值创造”的核心。净资产收益率是衡量资本效率的“金指标”，其提升意味着企业为股东创造了更多价值。激励机制设计应围绕“资本效率”展开。首先，净资产收益率的考核应与“杜邦分析法”相结合，分解为销售利润率、资产周转率和权益乘数三个维度，使激励对象能精准识别提升路径。其次，应设置“ROE改善度激励”，即不仅看绝对值，更看其改善幅度。此外，对ROE的考核应与“经济增加值”（EVA）联动，EVA = 税后净营业利润 - 资本成本。当EVA为正且持续改善时，方可获得最高激励。这种设计能防止管理层为提升ROE而过度加杠杆，确保激励与真实价值创造一致。
3. 营业现金比率：从“账面利润”到“真实现金流”的保障。营业现金比率是“一利五率”中最具变革性的指标，它直接将激励机制从“利润表”拉向“现金流量表”。其设计逻辑是：只有当利润真正转化为现金，激励才可兑现。激励机制应设置“现金回款率门槛”，推动企业从“重规模”转向“重现金流健康度”。
4. 研发投入强度：从“投入”到“产出”的转化。研发投入强度是衡量企业创新能力的“风向标”，但其设计逻辑不能仅停留在“投入多少”，而应关注“投入产出比”与“成果转化率”。激励机制应采用“项目分红+成果奖励”双轨制。对于研发项目，可设立“项目分红池”，将项目成功后产生的收益按一定比例分配给研发团队。同时，对“研发投入强度”的考核应与“专利数量、技术突破、新产品收入占比”等产出指标结合。这种设计能防止“为投入而投入”的形式主义，真正激发创新活力。
5. 全员劳动生产率：从“人头数”到“人效”的优化。全员劳动生产率是衡量人力资源效率的核心指标，其设计逻辑要求激励机制必须“向关键岗位、生产一线、紧缺人才倾斜”。应建立“岗位价值评估体系”，根据岗位对劳动生产率的贡献度设定不同激励权重。同时，可以引入“人效提升专项奖”，对通过流程优化、技术革新、管理创新使劳动生产率提升10%以上的企业或团队，给予一次性奖励。这种机制能打破“论资排辈”的平均主义，推动企业从“人海战术”向“人才密度”转型。
6. 资产负债率：从“风险控制”到“稳健经营”的约束。资产负债率是衡量企业财务风险的“安全阀”，其设计逻辑要求激励机制必须具备“风险约束”功能。激励机制应设置“资产负债率红线”：若资产负债率超过警戒线（如65%），则取消所有中长期激励资格。对于财务负责人，其激励应与“资产负债率稳定”和“债务结构优化”直接挂钩。这种“刚性约束”能有效防止管理层为追求短期业绩而盲目举债扩张，确保企业稳健发展。
结语
“一利五率”背景下的国企市场化激励机制，其终极目标是构建一个可持续、可迭代、可复制的激励生态体系。当前，国企激励机制面临工具单一、力度不足、与长期目标脱节、容错机制缺失等挑战。唯有通过引入多元化激励工具、强化长期绑定、建立科学评价体系、完善容错机制、推动资源向一线倾斜，才能真正实现“能上能下、能增能减、能进能出”的市场化机制，让国企在高质量发展道路上行稳致远。
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