当下，现代企业往往缺少的不是“人”，而是缺少“有竞争力的劳动力”，即“人才”，特别是缺少既认同企业文化，又能为企业愿景和战略目标达成而努力奋斗的“核心人才”。恰恰遗憾的是，这样的人才，企业却难以从外部劳动力市场上轻易依靠货币优势获得，因为这样的核心人才，不仅在专业能力上超越了同行中其他的劳动者，形成了具备“竞争优势的技能”，而且在精神层面上认同组织的文化，并形成了为企业的战略目标和愿景而奋斗的主观意愿，从而表达出行为的自觉性、主动性和忠诚度。可以说，核心人才是企业发展的“脊梁”，更是企业的未来！
但是，哪些人称得上“核心人才”，企业应具备这种认知能力、甄别能力和判定标准，这是企业招聘和人才培养的前提和基础。如何明确提出企业的核心人才标准，成为解决内、外部人才供需矛盾的核心问题。唯有如此，才能在客观上减少上下级之间、供需之间对能力认知与评价的差距，从而达到提高人才成长速度，降低企业人才流失率。
企业人才供需矛盾的“导火索”
在企业中，员工往往更倾向于用“苦劳”（付出的时间和努力）评价自己的价值输出，并常常与处在不同企业里的同学或同事的薪酬做横向对比；而企业则更倾向于以“结果”（岗位绩效）评估员工的价值。为什么会出现许多求职者难以找到工作，而企业却常常招聘不到发展所需要的人才的现象？这是当下人力资源市场上比较突出的供需矛盾。这个矛盾的关键恰恰在于求职者与企业之间对于什么是人才，企业需要怎样的人才，即人才标准理解的差异所导致。
如何确立科学的人才判定标准，可以通过建立核心能力素质模型、关键岗位任职资格等途径，采用归纳、演绎、定义、学习等方式，结合企业战略需求和人才现状等相关信息来确立本企业的人才标准。
企业核心人才的甄别从以下几个方面进行：岗位重要性；关键领域的知识、关键岗位技能或技能与专长的可替代性和可复制性；人才在企业资源中的掌控度（人、财、物、竞争性资源）；人才对企业经营和业绩提升的贡献度；人才离开对企业经营和业绩的负面影响，甚至是企业安全潜在的威胁。
企业如何建立“人才评价标准”体系
人才具有高层次人才与普通人才的区别，企业对“人才标准”的界定和评价是人才引进的重要参考依据。一些企业在引进人才上不遗余力，但对人才界定不仅不全面而且不科学，对人才的甄别仅限于既往业绩的评价，强调已有成绩的证明，却忽视潜能评价，导致潜在的高层次人才往往被排除在外。加上企业对人才供应的理想化和人才价值贡献的急于求成心态，导致许多企业长期处于人才匮乏的状态。众所周知，没有人会怀疑成功后的比尔·盖茨是高层次人才，但是，大学时代的比尔·盖茨辍学创业，按照现行许多人的人才标准是很难被企业界定为可以极大地降低人才引进成本和减少人才开发浪费。高端人才所从事的前瞻性创新却可以领航企业发展，为企业发展提供无穷的动力源泉。
另外，一些企业的人才评价标准不仅不够明确，而且常常忽视了内部和运作上的管理不规范，对外部人才引进来后求全责备，对人才的主观判定和评价之风盛行。人才评价是引进高质量人才的前提，只有细化人才评价标准，才能做到规范引进人才，既能防止滥等充数，又能避免埋没人才的现象。
因此，企业可根据目的性原则、可操作性原则和科学性原则，构建集“业绩、能力、贡献、潜能”四位一体的人才评价指标体系。
第一是业绩。业绩考核需基于人才所从事的工作，客观地反映人才的工作成果和表现。作为多层次和多维度的指标体系，业绩一般包括工作效率、工作任务和工作效益三个维度。
第二是能力。能力品质是人才的基本素质。能力大小决定了人才层次高低，高层次人才在专业技能、学习能力、团队合作能力以及管理能力上都应该有更佳的表现。无论是项目管理还是自我管理，高层次人才在管理能力上必须具备战略意识、决策能力和执行力。
第三是贡献。比如，高层次人才就应该在贡献上明确地划定与普通人才的区别。人才具有什么贡献，是评价人才的重要指标。
第四是潜能。潜能是人才发展的发展潜能，主要针对一些现在尚未做出突出贡献，但是具备发展预期的人才，可以避免“资格论”或者“业绩论”的滞后效应，以前瞻性的眼光评价人才。
因此，根据“业绩、能力、贡献、潜能”四位一体的一级指标，分解出二级指标和三级指标，层层细分，初步形成了包括4个一级指标、12个二级指标和25个三级指标的人才评价指标体系框架。
图：企业引进人才专业评价指标体系
企业在建立人才标准上普遍存在的障碍
古人云：“千军易得，一将难求。”一名优秀的将领往往具有举足轻重的作用，有时可以决定一场战争的胜负。“二八定律”告诉我们，在企业里往往是20%的人才创造了80%的效益。核心人才的价值可见一斑。
但是企业在人才标准建立上存在一些普遍性问题，体现为：
第一，企业过分看重学历、职称、人才标准机械、片面。博士里面有庸才，工人里面有人才。如果企业制定人才规划、人才战略也按学历、职称进行，将难以培养、选拔、引进和激励真正的人才，路肯定会越走越窄。
第二，假文凭泛滥成灾，病根在于人才标准。企业在评价人才时过分强调学历的作用，致使不少求职者急功近利，想方设法弄一个“高大上”的文凭，给自己贴上一张“人才”的标签，而非努力提高自己的能力和水平。在现行人才标准下，求职者想的不是拼成绩、比贡献，而是拼学历、比职称。
第三，唯业绩论。业绩不是判断人才的唯一标准，但一些企业把员工的既往业绩作为衡量核心人才的主要因素，对员工业绩上的要求过于急功近利，从而忽视人才的“行为识别”。
第四，缺乏科学的人才测评环节。比如，潜意识（价值观倾向）测评、职业发展意愿测评、个人发展潜力测评和个人素质测评等。我们以潜意识（价值观倾向）测评为例，通过企业文化建设，管理企业的价值理念，我们可以有意识地促使“个人意识和组织意识”从某一个层次演化到下一个层次。据此，我们就有可能找到改进企业成长及发展方式的新途径。
随着社会的发展，人才的内涵在现实中发生了很大变化，人才标准如不及时校正，势必影响人才甄别、选拔、评价、激励、发展等各个关键环节，进而影响“人才强企”这一基本商业准则的战略性实施。
企业如何化解人才供给矛盾
企业化解人才供给矛盾，关键是要明确人才标准的界定。强调“两个导向”。
（一） 对人才标准的界定，企业需要走出“唯学历、重职称”的误区，主要强调“两个导向”。
首先是能力导向，以创造价值的大小为标尺。企业在招聘员工时，虽然要考虑人才 的学历和职称，但更要突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质，很难用学历体现出来。
其次是业绩导向，优秀的业绩最有说服力。在竞争环境中，业绩至关重要，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。学历只能是人才能力中的很小一部分，最多表明一个人的潜能。在进行人才评价时，不能仅看文凭，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。
（二）企业需要与时俱进地重建人才标准
人才标准不仅包括“显性”的人才，还包括“潜在”的人才。即企业人才是具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动而为企业做出积极贡献的人。
企业人才至少要包括三类人才：经营管理人才、专业技术人才和操作技能人才。企业按照三大人才序列进行战略性人力资源规划，统筹推进。根据企业战略需要，经营管理序列主要抓好中、高层经营管理人才建设，重点在于优化结构，提升素养，扩大管理幅度，提高管理效益；专业技术序列主要抓好技术专家和高级专业技术人才队伍建设，增加高端紧缺技术人才的引进，储备和培养，奠定企业产品研发和技术创新的人才基础；操作序列重点在于提升操作技能，培养能工巧匠，稳定生产安全运营，加大人员比重，人员结构逐步向标杆企业靠拢并最终超越。
企业可通过组织实施“核心人才工程”，即在企业关键岗位，培养或引进新的、紧缺的复合型管理人才、高级专业人才、创新型高级技术人才、高级操作技能人才，形成专业配套、门类齐全、梯次配备的关键人才群，从而满足企业发展需要。
（三）企业还应学会如何用好“外部核心人才”
通过任务外包、项目合作等方式，弥补当前关键人才缺乏对企业发展的重大约束，因此，企业需要在提高外部人才的使用效率上、机制上、成本上下功夫研究。
“英雄不问出处，用人不拘一格。”在古代，寒舍学子、市井村夫，甚至是“看守城门的门童”都可能是奇人异士。在现代企业，真正检验人才的是市场，是投入产出比。企业对人才的评判最有发言权，因为它是用市场机制的“赛马”形式，不拘一格地选择人才。因此，企业要避免人才标准差异引发人才供需矛盾。建立“人才评价标准”的指标体系和人才发展机制，是企业走出“人才荒”，打破人才供需矛盾的关键策略。
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