导读：许多人引用《大多人力数据属于“糟糕的数据”》的研究：《人事心理学》与《应用心理学杂志》于1998/2000年即分别指出，绩效评估者自身即存在偏见且缺乏可信度，几乎50%的绩效评估结果偏差是源于管理者，而非员工本身。换句话说，年底的绩效评估并不完美，我们需要质量更佳的数据以制定更佳的人力资源决策。
即使是在即将进入2019年之际，这场争论仍在继续。德勤贝新近期发布的高影响绩效管理研究表明，目前绩效评估的过程仍然饱受诟病（净推荐值仅为-60），96%的企业仍然定期对绩效进行回顾，同时高达86%的企业依然在绩效回顾中采取了考评的形式。我们到底还要被绩效考核折磨多久？
迄今为止，我在这一领域的研究已经接近20年，尽管看上去这是一个难以从根本上解决的问题，我仍然尝试将其中的思考与发现进行如下归纳：
01
伴随经济发展，绩效管理的根本目的已经发生了变化。
从根本上说，你进行绩效管理的原因是什么？你期望达到的结果是什么？毕竟，如果管理者非常善于管理的话，他们每天的工作不就是在“管理绩效”吗？
2006年，当我刚开始对这一课题进行研究时，发现对于绩效管理流程的目的，80%企业的回复是“竞争性评估”。换句话说，这一流程的目的是将员工放进九宫格（绩效与潜能）内，以决定为哪些员工支付更高的薪酬、谁已具备了晋升的条件，并为管理者提供了一种在业务工作之外发展他人的工具。
其中一位客户这样来描述：“在某种意义上，绩效管理流程设立的目的是强迫我们的管理者开展强硬的对话，我们公司中的每一个人都很和蔼，因此我们需要在绩效问责方面‘上紧发条’。现在他们也别无选择，通过绩效管理流程，我们对绩效评估结果进行强制排序，于是我们真正能够对高绩效与低绩效员工进行识别。”
这听起来还不错，我并不反对这一观点。一些企业（对识别绩效差距的效果）也的确沾沾自喜：当绩效评估结果较差时，领导者会意识到有许多人可能岗位错配、缺乏培训，或是难以承担期待他们履行的工作职责，这时，“强制排序”成为了向组织“注入”绩效问责文化的一种手段。在通常情况下，我也将其视为通过向系统施加暂时性的冲击以使其重回正轨的方式。
顺便提一句，微软使用这一绩效排序模型已经很多年，它助力了组织富于进取挑战、高竞争性的绩效文化，并成功帮助微软成为操作系统及办公软件市场的领导者。
尽管人们并不喜欢强制排序，但在最初的20年里，微软的确在PC市场力压无数竞争对手并取得了飞速的发展。
如今，如果你再向企业询问同样的问题，它们的答复将截然不同。拥有最佳业绩表现的企业将“增长与发展”作为绩效管理的目标，帮助人们在各自岗位上取得更佳的绩效表现并发展其职业生涯。而这样的绩效管理也已蔚然成风。
此外，许多企业正使用“绩效发展”或“绩效辅导”或是其他一些更加积极正面的词汇，对绩效评估流程进行重新命名，以试图摒弃或弱化这一流程自带的“评估性属性”。相对“增长与发展”而言，业绩表现较差的企业更倾向于使用“薪酬与晋升”来描述其绩效管理流程的重心。
为何会出现如此变化？有许多充分的理由，但大多来源于经济本身。
首先，对员工而言，“末位淘汰”的模型并非具有激励性，它建立在个体绩效表现呈现钟形曲线分布的假设前提之上，但事实并非如此，并且，这一模型不利于团队协作与创。
此外，在当今的人才环境下，如果你无法激励绩效不达标的员工并针对其技能差距进行培训，你在寻求替代者方面也将同样付出相当的努力。因此，重心已经发生改变。
02
“反馈”成为热词，尽管绩效管理仍然重要，但已并非管理的全部。我们相信，当前，“反馈”已经成为绩效管理的全部内容。
紧随这一潮流，许多企业设立了签到点（check-ins）、绩效对话（conversiations）、检查点（checkpoints）以及各种能够从日常工作收集数据的方式。这一领域的开拓者——BetterWorks已在其客户基础上设立了上千个“反馈会话”（feedbacksessions），并运用AI与情感分析技术以识别反馈与高绩效团队之间的相关性。
Patagonia（美国顶级户外运动品牌）首席人才官DeanCarter所分享的数据有力证明了与直线经理有着更经常性沟通的员工，从统计结果上拥有更加良好的绩效表现。因此，创建一种人们能够与其直线领导沟通并协调一致的环境就变得尤为重要。
在绩效管理中运用反馈工具的重要性，由于许多领导者通常都非常繁忙，难以抽出时间与下属管理者，特别是通常还不止一位下级，进行面对面的沟通，以在线方式进行反馈也同样奏效。
就像“这些是我目前正在开展的工作，你认为我对于不同任务的优先级安排怎么样？”或是“在某一特定困难上，你能否给予我一些帮助？”，这些简单的询问也能带来不凡的效果。不仅是员工与管理者之间，同职级管理者之间的反馈也能够产生极为积极的效果。
但在实践中，这的确也没有那么简单。最新研究表明，仅有22%的企业系统性的开展反馈式绩效管理实践，这也恰好是企业文化的体现，在一些组织中，企业文化提倡公开的双向反馈，但也有一些企业并非如此；此外，这也受企业不同成熟度的影响。
例如，在科技行业，以Google为代表的公司鼓励进行各类大量且充分的反馈，例如近期数百名Google员工罢工反对公司处理性骚扰的方式，同时也在过去的几十年间取得了令人瞩目的成就；而在如Facebook,Uber的其他科技公司，类似骚扰或不当行为消息流出则相对较晚，显然在那里人们并不总是对此进行公开谈论。
研究表明，即使你拥有一位看起来无所不知的卓越CEO，反馈仍然是一项非常重要的工具。
我刚刚与一位就职于某快速增长软件公司的CHRO会面，她告诉我工程副总裁每个月都会进行人才盘点与薪酬调整。原因是什么？他急于了解员工究竟是如何进行工作，事实上，他每一天都在进行顶尖人才的争夺。
以人力资源的视角，“反馈”这一用词仍然存在一些问题，它产生一种负面的暗示。仅仅告诉人们“我们开发了一套全新的反馈系统，请使用它”并不会实现预计的目标。德勤贝新研究表明，拥有最佳业绩表现的公司，通常会开展与反馈相关的培训，给予员工指导并令这一过程更加简单易行。
我还记得在80年代，作为一名年轻的专业人员，我收到绩效评估时的情景：我的其中一位上级是个懦弱的家伙，在这次的年底评估之前，他从来没有跟我谈起我的个人表现，而是尴尬的看着我，并递给我一张表格让我查看。
我把这张纸扔进了垃圾桶，“呵呵，好吧”然后转头继续工作。
如果将“反馈”看做是一种企业文化，那么它的确需要花费相当长的时间来构建，仅仅引入了一种“工具”并要求“让我们开展相互反馈吧！”的方式通常不会有效。
对员工而言，仅仅令他们感到安全并能够给予有价值的反馈就需要数年的努力，而你的领导团队与领导力模型也应当能够支持并促进这一文化的转变。
03
在过去十年中，我们所学到的第三件事是：团队通常比个体更为重要。从某种意义上，对个体进行绩效评估的总体思路都已过时：任何人都无法独自做出贡献，我们在组织内部工作的方式定义了我们的成功：如果我花费了许多精力帮助销售人员实现了他们的销售目标，那么是否我会因没有达成个人的销售目标而收到较低的评价？我想你明白我的意思。
在绩效管理流程中包含了团队、项目或组织目标的公司，其整体绩效表现要远远优于仅仅设立个体目标的企业。
这一现象并不罕见，甚至早在80年代我于IBM任职时，我们都设有基于“事务所业绩表现”的工作目标与奖金。我们深切感到彼此属于同一个团队，当有重要提案或其他客户需求时，人们会主动加入贡献力量，我还记得我曾经在文件复印方面花费了数个小时，站在复印机前，为团队复印提案，仅仅因为那是应该做的事。
这方面最佳实践来自于几个月前，我在孟买与Taj Hotels（泰姬酒店）首席人力资源官会面。作为亚洲最受推崇的酒店之一，泰姬酒店所采取的一直是基于个体目标的绩效管理流程。当发现泰姬酒店的客户体验缺乏一致性、离职率居高不下时，新任的首席人力资源官意识到难以将个体绩效与企业总体绩效目标相联系。
他全面调整了绩效模型，并转而关注总体物业经营表现。现在，每一位员工的薪酬都与其所在物业单元经营表现直接挂钩，而所起到的效果也是立竿见影的。
如今，泰姬酒店不仅拥有了帮助员工提交建议及对当地管理团队提供反馈的App，员工个体也因受到公开认可、每个人都为能够创造出完美的客户体验而感到自豪。我有机会在泰姬酒店住了几个晚上，并惊叹于其员工间每一项互动之中所展现出的专注与热情。他们的工作环境（酒店）是如此的一尘不染、美丽优雅、令人愉悦。
还有许多企业也深谙其中的价值：例如宜家基于其集体思维意识进行员工招募，同时也将员工所在店面业绩、团队成员对彼此的贡献、对环境及对公司整体的贡献等一并考虑进行评估。
在当今高度人际网络化的世界里，我们应当将团队协作、追随者品质（followership）与帮助他人的意愿作为个体激励与晋升的依据。激励与绩效系统也应当据此设计&调整。
04
绩效评估与付薪的问题究竟怎么办？薪酬尤其重要，无论我们令绩效评估流程变得怎样“平易近人”、更具发展性，人们仍然期望增加收入并希望了解是否公平且具有竞争性。
首先，尤为重要的是，个体薪酬应当反映出绩效评估的结果。各种以“绩效付薪”的方式（以及明确的激励体系）的确能够对高价值（人才）进行区分。
但绩效付薪的关键并不是设定更多的目标与对应的奖励：重要的是构建一种公平、透明与绩效担当的感受。最近麦肯锡公司就这一话题刊发了一篇优秀的文章，文章指明了绩效付薪、公平感以及差异化薪酬之间的关系。
其中也表明了我曾与上百家企业沟通的内容：当我们期望将有关薪酬的讨论从绩效讨论中独立出来（它令人们过于关注薪酬但在个人发展方面关注不足）时，我们并不希望将这一“流程”也独立出来（注：即独立的定薪流程而非作为绩效评价的结果应用），事实上恰恰相反。
对人们而言，再没有比不公平、低于平均值，或未能代表自身成绩与贡献的薪酬更令人气馁了。因此，建立一种标准清晰定义、透明且容易理解、管理者能够在沟通交流中提供支持的定薪流程就变得尤为重要。
这仍然是一个极具挑战性与前景的领域仅有12%的企业“强烈同意”自身的薪酬管理实践与其业务战略具有高度一致性。由于在推动更具问责性、基于贡献的薪酬体系构建方面大多会存在许多历史遗留问题，因而这也是一个需要进一步探讨的领域。
例如，在Patagonia，Dean Carter开发了一个清晰的模型：根据主要工作业绩及对团队的贡献评估基础薪酬，额外奖金部分则基于个人延伸目标与创新项目。你也许能够取得基础薪酬的提升但没有奖金，或是只有奖金部分，总之，你能够清晰的看到你能拿到的薪水与原因，因此人们也尽力去做真正伟大的事情。
你也可以基于客户指标、销售指标或是其他的一些目标给付薪酬，这些都是很好的实践，只要它们足够清晰、始终如一，而且公平。
正如麦肯锡研究报告所指出的，“平等报酬”的观念不应当与“报酬公平”相混淆。
由于在大多数业务中，绩效顶尖的员工在表现上都要远远优于他们的同事，因此差异化的薪酬相当有必要，但大多数企业在这方面做的还不够。
如果一位销售员的业绩是其他人的3倍或者4倍，为什么他们不能拿到两倍于他人的薪酬？对工程师或其他工作人员也同理。你只需要确保这一切是透明、公平且没有偏见的，令每个人知道为什么其他人会挣的和他们一样多。
顺便说一句，如今你没有任何理由向女性支付稍低的薪水或因其他任何原因在报酬上歧视。所有现代的HR工具都会明确提示薪酬体系上的偏见，因此，在薪酬方面你需要小心翼翼。相对于薪酬增长而言，打造公平性要重要的多。
05
这些年来我所发现的第五件事是目标设定非常重要，但仍采取传统的方式（从更高层目标逐层分解）是远远不够的。
的确，企业需要设定预算、目标与财务目标。但我们之中的大多数人每天并不会思考这些问题，我们只会思考项目、客户以及我们必须完成的工作。因此，目标设定的流程应当是“自下而上”并且基于个体、团队及管理者之间的协作。
在过去的几十年中，我们发现其中关键的问题是企业的目标管理系统过于繁杂、笨重且“自娱自乐”。在这几年中，许多企业负责人在沟通时告诉我“我们的目标管理系统运行良好，因为所有人都有了自己的指标，并会在二月底进行统一汇总。”
没错，我们的确需要人们设定目标并相互分享，但是我们应当令这一目标设定的流程更具协作性与发展性；之后，将更多的时间与精力投入到实际工作中，而不是满足于在目标管理软件上进行眼花缭乱的操作。如今，新一代的绩效管理工具最终改变了这一切，以一种“工作流之中的绩效管理”的形式带来了巨大的转变。
有趣的是，就业绩表现而言，那些使用多种绩效管理软件的公司，与几乎未使用绩效管理软件的公司，几乎没有什么明显的区别；但以“工作流之中的绩效管理”的方式对企业绩效进行管理的，却拥有更佳的业绩表现。
另外还需要提醒你的是内在动机的重要性。许多研究已经表明，尽管目标非常重要，但仅仅激励人们完成目标却有可能起到反作用，与完成某项任务并取得奖金相比，人们的内在动机（从事你热爱的工作、服务他人、创新、创造）要强大的多。因此，请确保你的目标设定流程涵盖更多的动机，并且尽量不要与薪酬挂钩。
06
这也引出了下一点：许多第一代的绩效管理工具正是这种繁杂且笨重的“大项目”，虽然我不会说出服务商的名字，但在过去十年中，许多号称领先的绩效工具也只做出了一套令企业厌恶、而且极难使用的系统。
原因是什么？现在的人们都太忙了，我们通过手机、文字和语音进行互动；我们使用Slack,Team, Jira以及其他一些协同应用来完成工作；我们并不想离开我们熟悉的工作环境，登录某个人力资源软件，更新我们的工作目标，仅仅是为了令人力资源部门开心。
这也正是人力资源类软件开发方面的重大转变，我把这一未来称作“工作流之中的人力资源”。我建议你对市场中新的管理工具进行评估、试用，确保员工和管理者把它们视为“管理工具或工作应用”，而不是“人力资源工具”。
由于运用技术本身并不会直接带来差异化的业绩结果，将绩效工具整合至现有工作流程之中的企业，将更有可能从绩效流程中收到积极的结果，这也正是服务商与咨询顾问应当关注的。
07
发展、教练、正式培训是绩效管理不可分割的一部分。仅仅给予反馈，却不告诉他们如何改善，是毫无意义的。持续性的支持、坦诚的谈论失误、对管理者发展团队的行为给予奖励，对于成功而言是不可或缺的。
事实上，在管理者评价方面一个非常重要的趋势便是，对他们赋能团队的能力进行衡量。尽管管理者仍然需要确保工作按期完成，但仅仅完成是远远不够的，我们必须向团队成员展示高质量完成工作的“方法”，这也意味着他们也存在发展的需求。
许多年前，我曾与一位HR领导者探讨过提拔管理者的理念，成为人才的“生产者”而非“消费者”，她对管理者提出这样的要求：“你并不需要你的团队完全听命于你，你需要做的就是照顾好并且发展他们，这样我才能在他们做好准备之后将他们提拔到下一个职位上。”对于促进员工敬业度、敏捷管理与人才流动性而言，它都极为重要。回想一下你是如何培养你的管理者、你如何决策谁应当得到提拔、以及你如何评价你的领导者。如果你的激励体系并不关注发展、敬业度与“人才产出”，那么，你的确应该对你的方法进行反思。
如果回到文章的开头，我会简单的说，在业界对这一话题长达十余年的探讨之后，评估的概念早已不是绩效管理的核心内容。组织应当做出基于“人”的决策：谁应当得到提拔；谁应当挣得更多；谁将被委任新的岗位；谁在拖团队的后腿，这些决策的本身就是一种评估。
当前的关键是：在决策制定环节使用更可能多的数据和反馈；以公开透明的方式，就企业所鼓励的行为进行清晰的沟通；令人们准确了解彼此的工作与目标。
我们大多成长自一种“坚定个人主义”的商业环境之中，在这里，英雄或明星式的CEO与企业家受人追捧、敬仰并取得丰厚的报酬。但商业世界并非如此运作，仅凭一己之力无法带来企业、产品与团队的成功，因此，我们应当寻求奖励协作、分享、彼此帮助的方式。这一“团队导向”的绩效管理维度应当受到尊重，事实上，我们很可能未能对此给予足够的重视。
来源：环球人力资源智库，作者 Josh Bersin，翻译 杨冬
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