人员编制预算是企业管理过程中核心的控制机制，是企业设定经营目标、分配有限资源及评估战略绩效的主要管理依据。随着经济的迅猛发展，市场竞争不断加剧以及买方市场的逐步形成，传统定编技术和人员编制预算观念无论在理论还是操作上，逐渐暴露出其滞后性、局限性与约束性，无法满足现代大型集团公司制的需求。
其局限性中体现在传统定编技术缺乏战略导向，传统人员编制预算的内容片面，传统战略预算中的人员编制预算缺少坚实基础。具体局限上就是定编成本高、定编周期长，无法满足动态定编需求，也难以预测和评估人员编制预算。
定编成本
许多集团公司都希望以最低的人力成本投入，而企业效率却得到大幅度提高。比如有些公司就采用劳动效率定编法。这种定编法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。集团公司往往是将这个任务交给人力资源部去负责，而完成大样本定编工作所需要投入的HR定编人员也较多。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。而且此种方法工作量大、投入成本高、周期长。
定编的硬约束是人力成本投入。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。从这个角度看出，传统定编技术在集团人员编制预算领域还是有很大的局限性。
定编时间
传统定编技术在集团人员编制预算领域的局限性，体现在大样本所需要完成定编的周期过长。集团人员编制预算缺乏完善的权限控制和管理，参与部门多，工作环节多、难以有效协调和管理整个组织共同参与。也难以有效管理和控制下属单位的人员编制预算模式，难以对各部门的人员编制预算过程进行管理，无法使大家在一个平台上共同进行预算管理工作，导致定编和预算周期长，定编和预算管理效率低。
例如HR部门接到人员编制预算通知，就要开始收集人员编制数据，先是要求各个子公司或相关部门人员猜测来年业务情况。通常HR部门就把历史数据情况做个汇总统计，以此为基础来猜测明年的人员编制情况。由于一线业务部门没有对人力资源进行必要的分析，得出的预算数据相对不够客观，导致汇总统计出来的预算与集团公司发展方向不够趋同，因此必定要进行多次修改，人员预算讨论会一次又一次，像车轮战，劳心费力。
这就是那些聘请第三方机构来进行定岗定编的企业，往往考虑到企业的支付成本，也只好将关键岗位或部分岗位委托外包出去，其余岗位采用自己内部人力资源专业人事来定编。
无法适应经营计划调整对编制调整的动态需求
岗位定编往往是从静态到动态的一个全过程。岗位定编还需要根据企业内外部环境的变化而进行动态管理，随着市场变化、经营业务发展变化、企业管理水平的提高、员工熟练程度和技能的提高而进行动态调整，保证劳动生产率始终能够被合理反映和有效控制。
同时，岗位定编还要能满足公司战略发展调整的要求，考虑战略性人才储备，提前做好人才储备编制等。尤其，对外部人才市场供给稀缺、内部培养周期较长的岗位，更需要关注社会人才环境与人才供给情况。
而集团公司沿用传统的定编技术，往往无法适应经营计划调整对编制调整的动态需求，集团人员编制的变化难以支持公司业务和经营计划调整的变化，无法满足快速发展或计划调整后的新编制确定。
与战略目标和考核指标非直接关联，难以预测变化中的需求
由于集团公司是根据战略目标和年度经营考核指标来制定人员编制计划，从而预测和规划本公司人员编制预算情况，也对公司未来人员编制的需求进行预测。但是传统的定编技术，却与战略目标和考核指标非直接关联，人员编制预算与集团发展战略脱节，难以预测人员编制变化中的需求。一些经营者将人员编制预算与“裁员增效”混为一谈，仅限于服务人力资源管理，仅着眼于人力成本的节约，却与企业战略目标无关。
集团公司在进行定编时，基本依据是企业本身的战略目标，企业在特定的时期内，要达成怎样的战略目标，构成了人员编制预算的工作方向。所以，集团人员编制预算要以战略目标为导向，做到与经营考核指标和企业战略目标结合起来，从而进行科学、准确的人员编制预测。
劳效指标改善与提升后对年度编制的影响无法及时评估
如何提升组织劳动效益已经成为现代企业人力资源管理必须攻克的重大课题，尤其，当人口红利逐渐丧失优势，劳动力成本持续走高已成为不可逆转的态势。俗话说得好：“良将配强兵，拿下长安城。”企业劳动效益的提升，不仅要依靠企业管理层的努力和科学合理的规划，还应该注重企业员工劳动素质的提升。
但是劳动效率指标改善及提升以后，那也带来一个问题，那就是依靠传统的定编技术，很难对年度编制的影响进行及时的评估。无法及时评估，也就难以提出有针对性的人员编制规划。
当我们在评估年度人均劳效指标改善及提升之后，究竟对组织年度人员编制的影响程度时，能否确保人员编制预算的准确性与科学性，则，就必须对年度人员编制预算进行预算、调整、控制和更新。但是，传统的人员定编技术，尚不具备这种“与时俱进”的有效评估组织人员编制管控的方法和功能。
