17年前，一支由18人组成、满怀激情和梦想的创业团队阿里巴巴在杭州创建，今天，阿里巴巴集团已经发展成为全球电子商务的领导者、中国最大的电子商 务企业，交易总额突破3万亿，在中国和世界范围内谱写了一段传奇。阿里巴巴坚信，开放、透明、分享、责任是新商业文明的基本理念，通过企业互信共进的文化践 行，形成了充满激情、具有武侠情结的独具特色的文化体系和核心价值观。
一、 建立信任透明文化的全景图
阿里巴巴建立信任透明文化的全景，如图1 所示。
图1 阿里巴巴建立信任透明文化全景
二、 落实文化建设工具
企业如何将挂在“墙上”的使命、价值观落在“地上”——变为员工实际的行动?阿里巴巴按照工作的性质，将这些抽象的词汇细化为员工日常的行为准则，并将这些行为准则纳入员工的绩效考核，而“政委”神经网络成了传承和贯彻价值观的组织保障。
阿里巴巴把80后、90后很喜欢的武侠文化和企业的价值观结合起来，制定了“六脉神剑”和“九阳真经”。“六脉神剑”具体包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，适用于总监以下的阿里人。总监及以上的阿里人，则是在“六脉神剑”的基础上，另外增加了三条管理工作的要求：眼光、胸怀、超越伯乐，统称“九阳真经”。
阿里巴巴在核心价值观的基础上，根据工作性质的不同，将抽象的“六脉神剑”和“九阳真经”细化为员工和管理人员具体的行为准则。同时，阿里巴巴还通过设置行为“高压线”的方式来约束员工的行为底线，比如收受贿赂、考试作弊、拜访客户记录作假等。虽然仅仅只有几条，但一旦触犯就是“死路一条”。
价值观不是天生的，是训练出来的。阿里巴巴员工的考核“虚”与“实”相结合，50%根据业绩，另50%则依照价值观和行为准则。其中，总监以下的员工每个月考核一次，而总监以上的高管则每半年考核一次。为了防止价值观考核流于形式，阿里巴巴要求员工自评或主管评价下级时，打分过高或过低，都要给出实例说明。
阿里巴巴根据业绩考核结果将员工分成了四种类型(如图2所示)：有业绩没团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，是“小白兔”；有业绩也有团队精神的，则是“猎犬”。对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除;而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升也要逐渐淘汰掉或转岗；只有“猎犬”才是阿里巴巴需要的。
图2 阿里巴巴的员工分类管理
三、 阿里巴巴的“政委”
阿里巴巴的“政委”
为了确保企业文化和价值观承上启下和传承，阿里巴巴建立起了隶属于人力资源部门的“政委”神经网络。
阿里巴巴HR分职能型HR与业务型HR，前者负责各项HR领域的政策执行、工具研发;后者负责为各业务领域提供支持，是业务部门的合作伙伴，阿里巴巴称之为“政委”。
“政委”是业务部门的二号人物，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。
政委大部分时间是和所负责业务单位的员工坐在一起，而且不断地变换座位，及时觉察团队氛围的变化和员工情绪的非正常波动，洞察背后隐含的管理问题，督促业务主管更多维度思考管理问题，弥补管理经验不足，在一定程度上降低快速提拔造成的管理风险。
总监以上是一个位置配一个政委，覆盖总监管辖范围;之下则是几个部门共享一个政委。在阿里巴巴，HR和员工的比例是1比50左右，远高于跨国公司1比200的比例。
政委由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任。对于那些没有做过业务的一线HR，都会被安排到业务第一线锻炼。
（本文来自于商界，作者杨国安为中欧国际工商学院教授）
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