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工业时代剧增的生产力，制造出成千上万的商品和服务，顾客根本无法消化。但是同时，消费者的需求还没有完全被满足。各式各样的创新让供需不同步，因此总是要等到消费者接触了新产品，供货商对顾客的喜好有更进一步掌握的时候，供需才会协调。实际现象是供应充裕，但需求上却遇到了顾客不足的窘境。这就是我们今天所面对的市场特征。
“顾客不足”这是弗雷德·维尔斯马提出的一个概念，“顾客不足”不该被解释成没有足够的顾客数量，或是顾客的购买力不足，事实上，今天顾客所呈现出来的庞大的集体购买力式前所未有的。问题在于一般的传统公司现在还在为吸引顾客短暂的注意力绞尽脑汁，竟然没有人认知到这股强大的集体购买力的存在。为何如此，因为目前的供需已不同步，市场和企业都面临混乱的困境。所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少。这就是今天企业面临的最大的挑战。
在自由开放的市场中，几乎每一个人都能够加入激烈的竞争，这让经理人不胜其忧，结果造成虽然顾客比以往更多，更富有，但是追逐顾客的供应商比以往更多，出了同行之外，经理人还要面对跨行业发展的企业，还有那些来自互联网的竞争者，而互联网的竞争者所提出了的新的概念，正威胁到原有的产品地位。在今日大规模的企业成长过程中，过多商品和服务，对于顾客来说，事物多到无法吸收，因为有太多的无法消化的信息、缭乱的新产品。从经理人的观点来看，所有的改变都相当的迅速且惊人，短短的几年间，几乎所有的领域的顾客都从原本听从商家建议的角色，快速的变成了难以理解且挑剔的消费者，他们会精确的告诉企业他们要什么，何时需要，而且打算用多少钱来支付。如果企业因为某种理由无法满足顾客，他们就会立即离去，寻找可以提供的其他企业。
企业不能独立创造价值
曾经为了到三亚度假，开始浏览网上关于亚龙湾酒店的信息，结果发现非常惊人，对于每一个酒店的详细描述不说，更加惊讶的是消费者对于酒店的身临其境的评价。在不到半个小时的网上浏览中，消费者已经可以确定选择哪一家酒店了。今天的消费者可以从世界各地获取有关企业、产品。技术、绩效、价格和消费者行动与反应的信息。在10年前，我们可能还不清楚汽车的基本知识，10年后，在网上有七百多种汽车车型的清单，任何地方的人都可以梦想拥有其中一款。通过获取前所未有的大量的信息，有学识的消费者可以作出更精明的决策，通过网络连接在一起的消费者，现在正在共同挑战产业的传统，从金融业到制造业，从娱乐业到教育产业，无一幸免。
消费者变换角色的实际效果是什么呢？就是企业不能够再独立自主的采取行动、设计产品、开发生产流程、精心制作市场营销信息和控制没有消费者干预的渠道。消费者正努力争取再经营体系中的每一部分发挥影响力。
的确我们需要承认这样一个事实：消费者已经开始更全面的影响企业的各个决策，而消费者不断参与的过程，使得传统经营的假设受到了极大的冲击：第一，任何既定企业或者产品都可以单方面创造价值；第二，价值全部存在于企业或者产品与服务之中。换句话说，传统经营的假设是企业可以独立创造价值，但是全新的消费者形态使得这个假设不再成立，企业已经无法独立创造价值。
在常规的价值创造过程中，企业与消费者具有不同的生产与消费角色，产品与服务中包含着价值，在市场上进行交换，是产品与服务从生产者手中转移到消费者手中，价值创造是发生在市场之外的。但是伴随着消费者角色的转换，企业和消费者不再具有明显的区分和差异，消费者已经越来越多的参与到价值的界定和价值创造过程之中，所以，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，我们可以说是企业与消费者共同在创造价值。“核心竞争力”理论创始人之一的普拉哈拉德曾经这样描述企业与消费者互动模式，这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。从公司与消费者一对一的共同创造体验开始，进入公司与消费者社区一对多的共同创造体验的变化和差异性，再到多家公司与多个社区多对多的共同创造体验的个性化，普拉哈拉德把这个模式称之为共同创造体验的连续光谱。他说：“在当今的新兴现实中，消费者与企业之间的上述互动模式，将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”这就意味着，我们需要放弃企业独立创造价值的传统的认知思维方式，必须放弃基于企业的顾客分类方法，也必须放弃站在企业层面理解的顾客的习惯。在共同创造的世界里，我们应该把每一个与企业互动的个体视为消费者，以往我们是从自己的企业出发看待问题，没有从单个消费者作为出发点看待问题，从传统的意义上讲，这种以企业为中心的价值创造是根深蒂固的，是工业时代的竞争基础。然而，今天的竞争却依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。
顾客价值时代开始
传统的经营思考起始于这样的假设：价值由是企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定如何生产、如何设计、如何销售等等，企业自身认为可以决定企业所提供的价值。消费者代表着对企业提供产品或者服务的需求。这样的经营假设，使得企业一直认为产品和服务可以从企业手中交付到消费者手中。长期以来，企业为了创造价值，已经积累了多种方法，如增加提供产品或者服务的种类，更有效的实现家父产品或者服务，或者更好的为产品或者服务提供服务，实施面向单个消费者的顾客定制化，或者围绕上述方法作出更灵活的选择，并配置相应的价值创造过程。
但是，这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品于服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六个西格玛和全面质量管理等内部管理规则来改进和强化的。包括技术创新、产品创新与过程创新。所以，我们发现，企业在这样的条件所做的价值创造是在自己的封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离开的，企业也做市场调研，也强调对于市场和消费者的理解，但是在具体的过程中，企业只能够按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。
很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情，也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心。
新的经营假设为经营管理带来全新的启示和要求，消费者与企业之间的互动成为企业创造价值的场所，2005年的“超女运动”；中国移动的“动感地带”；沃尔玛的“高效消费者回应”；迪斯尼乐园的“演绎事业”，等等这些企业的成功都是在这样一个全新的经营假设中获得。
对于企业而言，这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，以便让消费者能够在创造宫廷体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。
在这个全新的价值创造体系中，最为关键的是企业需要明白：新的经营模式既不是经营活动向顾客转移，要求顾客来进行企业的经营，也不是面向顾客实施的资源外取活动，更不是产品与服务的定制化。这样的经营假设，不是企业与顾客之间的责任分配，更加不能够理解为是分工，因为这个经营假设不是围绕企业的产品与服务而发生的顾客事件，它是围绕顾客为中心的企业实践。
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