对于净水行业经销商老板来说，人员管理是绕不开的话题。在市场环境多变的情况下，经销商老板想培养一支有战斗力的销售铁军，具体应该如何做呢?
01
招人
关于招人，我们首先需要明确两个问题：
1、你需要什么样的人，有清晰的画像吗？
2、怎么筛选出来，有标准流程吗？
这两个问题有了明确的答案，那么相信在招人环节是没什么问题的。如果不知道自己要招什么样的人，去看看同业里优秀的伙伴都有哪些特征，把它总结提炼出来。
在这里，重点讲一讲怎么招到对的人？需要满足两个核心点：能力好，意愿度高。那么，怎么在面试的过程中去识别出来呢？首先判断应聘者是否具备此能力，就问：曾经做到过没？具体是怎么做到的？满足STAR法则，即情境(situation)、任务（task）、行动(action)、结果(result)的闭环提问。通过回顾过往细节，追根刨底，判断真实能力。其次，便是判断对方是否愿意干，意愿度不高，其实能力再强也是不合适人选。怎么判断呢？就两问题why和what。为什么选择我们，选择这份工作？你的职业规划是什么？如果回答不清楚，那也不是最佳人选。
如何招募销售精英呢？这里分享一个阿里的北斗七星选人法。我们需要看4个方面：
1、能力：就看应聘者悟性高不高，主要去判断对方的学习能力和思维能力；
2、个性特征：又猛又持久，能持续性的做好，结果产出相对稳定，看对方的韧性和勤奋程度。Open，性格要开朗，有亲和力；
3、驱动力：有要性，对于赚钱的欲望，是要，还是想要，还是一定要。然后是喜欢干销售，认同销售的这份职业。再有是言出必践，忠诚于目标，捍卫目标；
4、诚信，诚实正直，言行坦荡，是一个人能走远的最底层必备素质。满足以上条件就是销售精英人选。
关于招人有几个建议：
（1）内部能提拔，就不要到外面去招；
（2）起步缺人的时候，雇佣勤勉的人，因为勤勉的人责任心强；
（3）发展加人的时候，雇佣聪明的人，因为聪明的人，一般做的比较出色；
02
育人
团队战斗力强，除了选对人外，还需要花时间花精力培养人员。怎么培养呢？我们首先需要对人员进行识别和分类，根据员工的综合素质以及所处的时间阶段不同，我们可以把员工分成4类：
适应期：1—7天。做为刚进公司的新员工，最开始的一个星期是他们最重要的一个时期。这个阶段的新员工对于公司是非常陌生的，对于企业文化，对于团队都处于一种认知的状态。这个期间，作为老板需要亲自给予指导与帮助，必须每天保持与其沟通，了解他们的想法并解决遇到的问题。同时，对员工生活的关心是非常必要而且也是非常行之有效的。
磨合期：7—15天。该阶段的员工正处于一个高度模仿的状态。不管是从工作状态还是工作习惯还是工作内容，都是在模仿的。这个时期，在带新人的员工选择上，不宜采取一人负责到底的方式，而应该根据员工成长的速度不停变化，跟最优秀的伙伴学，如：客户开发、商机转化、工作习惯等。同时走动式管理要坚持不懈，只有动起来了你才会发现新员工还存在哪些问题，并及时给出反馈，多做正向反馈，少做负向反馈，营造良好的团队氛围。同时为新员工树立目标和规划方向，建立新员工目标管理的意识。如：2个月一定要冲转正/要争当本月最佳新人等等。
成长期：15—30天。成长期的新员工，对各方面的知识都是非常渴求的。这个时候，他们会非常期望自己能尽早具备独立杀单的能力。“一周定来去，一月定方向” 。该阶段员工，一定重视“传帮带”。遵循十六字方针：“我说你听－我做你看－你说我听－你做我看”，如此反复“教练”员工成长最快。同时经常性进行抽查与模拟，并给予适当的奖惩，开展一系列的活动来提高员工素质，如电话技巧大赛、部门的最佳服务营销奖等等。多让新员工参与部门活动的组织与策划，积极表现自己。
成熟期：30—60天以上。新员工基本上已熟悉了公司的各种业务运作，这个阶段，无论是从思想还是从能力，管理者都必须要让员工有一个质的提升。否则，其成长起来也只能成为一个平庸的商务人员。该阶段，思想上帮助新员工建立起大的格局，培养他们的团队荣誉感以及责任心；专业技能上，锻炼员工独立的策划操单能力，管理者需要给予明确的方向与思路。善于总结，是一个合格的商务人员必备的个人素质。
03
用人
要把合适的人放到合适的位置上，首先就得搞清楚他是什么样的人，他的需求是什么？我们需要了解马斯洛需求理论：首先追求底层的生理需求，如我们活着需要空气，需要水等。生理需求满足后，开始需要满足生存需求，如需要挣更多的钱，更多的物质，有安全感。生存需求满足后开始追求社交需求，开始关注人际关系网络的建设。再往后便是追求赢得别人的尊重，即尊重需求更强烈，最后是自我实现需求，追求实现人生的自我价值。
用人阶段，需要有清晰的晋级系统及绩效考核机制，让员工知道努力的方向；建立公平的用人机制，让员工有信心,有希望。
关于用人的具体做法，这里主要跟大家分享能力意愿四象限。高意愿高能力的员工，应该多授权，少辅导；高能力低意愿的员工，应该多激励，少辅导；低能力低意愿的员工，应该选择淘汰；高意愿低能力的员工，应多辅导，少激励。
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留人
关于留人，“慈不掌兵，义不理财”。樊登老师说的好，团队不是“家”，更像一个球队，球队是要赢球的，赢球是整个团队的共同目标。任何不利于团队赢球的个人，都应该离开。有了这个去留的标尺，那么我们具体怎么去做留人呢？
1、建立信任感:建立沟通机制：如，及时反馈,定期茶话会；明确规则和流程，做到奖罚分明，公平公正；
2、建立情感银行：人的问题不隔夜处理；营造家庭氛围:生日会,团队活动,家属联谊会；有效激励:标杆明星,制度保障。特别喜欢一句话："钱聚人散，钱散人聚"。管理者需要在物质和精神上对员工大方，这是留人的根本。
在大时代环境下，人才是企业赢得市场竞争的关键一环，而培养一支战斗力爆棚的团队更是不容易，道阻且长，且行且努力。伯乐不常有，千里马常有。希望如自己所愿找到对的人，做对的事！
