企业活不长，做不大的原因

很多小企业活不长、做不大的主要原因，并不是企业家没有抓住风口和机会。

企业家大多对机会有超常的敏感性，大多都能抓住机会，但为什么做不大？因为企业成功完全依赖于企业家个人的成功，受制于企业家有限的生命时间和精力。

企业完全靠老板一个人，打造不了一个团队，构建不了一个组织体系，所以企业家就成为冲锋队队长、救火队队长，不能靠组织捕捉机会，靠组织实现战略落地。

没有构建一个不依赖于个人组织体系，完成不了从机会成长到组织成长的转型、从个人能力到组织能力的转型，也不懂如何去激励人才，仅靠薪酬与考核去管理。这是小企业活不长、做不大的关键。

人才对于一个企业的重要性不言而喻，作为企业经济效益的直接创造者，如果团队缺少有效的管理与激励模式，那么人效低的企业，盈利也将持续降低。

作为人力资本为主导的科技企业，在员工激励的方式方法上进行了许多的尝试。自中智咨询的2017调查报告显示，在被调查的企业中，大部分企业目前研发人员的激励效果不尽人意。

数据来源：中智咨询

调查报告中还表明：在众多短期激励项目中，有84%左右的企业选择年终奖作为主要激励手段，有68%采用绩效奖金来激励人才。不同层级的人才，所享受的分配系数差距较大。作为中长期激励手段中，“利润分享”和“股权激励”是名列前茅。

短期激励能留住人才一时，长期激励手段才能留住人才一世。

2014年诺贝尔经济学奖得主法国人让•梯若尔在《公司金融理论》一书中指出，有两种减轻内部人风险的办法：一是基于经理绩效的激励机制，二是股东可实行监督，对企业很重要。这两者加起来就是西方社会所谓的委托—代理激励机制：股东给代理人、经理人干股，经理人给股东利润。

转化到中国企业中有一个统称：股权激励。从万科的事业合伙人制到海尔的创客激励机制，从华为的获取分享制到腾讯的游戏化激励，以及高盛的合伙人制，都是团队组织创新和激励机制创新成功典范，

从1990年开始的华为股权激励机制，见证华为从一家小企业到世界级的网络公司，惠及17万员工，也驱动着17万人朝着共同的目标全力拼搏。

华为股权激励计划之“获取分享制”

“获取分享制”是相对于“授予制”而言。

什么是授予制？举个简单的例子：如果年底公司给高管的分红是根据他们所做的业绩所进行的利益分配，那么这就是授予制。

华一世纪一直强调：股权激励是基于未来做的利益分配。传统的分红制度之所以无效，就是因为这样的“授予制”容易滋生以领导为中心，以亲疏远近决定利益所得的不良风气。

华为的“获取分享制”，是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。

作战部门根据经营结果获取奖金，后台支持部门通过为作战部门提供服务分享奖金。其高级表现形式为员工执股计划，通过让员工执有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

也就是说：通过这项制度，员工不是“打工者”而是“企业利益共享者”。

“让有能力的人赚到足够多的钱，共享企业发展带来的荣耀与财富。”华为激励员工的核心思想所在。

华为的研发团队组织结构发生过两次重大调整，从传统的职能式管理，分为三大部门协同合作，到现在的项目经理制。有想法有能力的人自主聚集在一起，就像在企业内创业一样。

用这样的组织架构模式，激发员工创业，创新的动力与活力。

同时，配备技术，管理双向晋升通道，让人才自主选择合适的发展路径，飞速成长。

股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，能让激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制。有条件的给予激励对象 部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。

制定企业的股权激励机制，有以下几点经验可以借鉴：

1、实现前后台业绩挂勾。对业绩部门采用【超额利润激励法】【在职分红激励法】，而对后台非业绩部门，进行科学的岗位价值评估之后，给予一定的激励额度，强化后台对前台一线的支持力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升。

2、提高薪酬弹性。将员工利益和个人价值实现及贡献产出合理衔接，提高激励的有效性。同时体现公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。

3、物质激励与精神激励并行。对基层业务单位倾向于用物质激励，但是一定要设计进退出的门槛，成为股权激励的被激励对象是一种荣誉，也是获得超额财富的通道。

撬动员工拼命工作的一定不是金钱，而是合理的激励制度。

《股权激励机制建设与股权设计》总裁班 报名扫码