让核心员工不跳槽，其次应对核心员工的管理纳入企业的战略性管理。企业的战略性管理的根本是实现企业的战略目标。企业的战略性管理的实施方式和实施效果直接关系到企业战略性目标的实现。核心员工作为企业的核心竞争力，对其管理应当归结为企业的战略性管理。将核心员工的管理归结于企业的战略性管理，可以说，这是直接将对核心员工的管理与企业战略目标的实现紧密相连。这样做一方面有利于企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，另一方面也有利于核心员工群体感受到组织的期望，在不断增强的组织归属感中积极发挥自身的潜能，促进企业战略性目标的实现。
同时，管理核心员工要坚持公平、公正的原则，切忌“特殊化”这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正，员工之间人格的公平、公正。公平、公正向来是与效率相连。若是一个组织的管理失去了公平、公正，那么这个组织的管理从根本上说是失败的管理，因为失去了公平、公正的管理，不可能给组织带来实质性的效果，更谈不上提高整个组织管理的效率。
具体到管理核心员工这个特殊群体，也要坚持这个原则。
首先在核心员工群体之间遵循公平、公正，切忌对不同类型的核型员工差异化的对待，从而保证核心员工群体的管理效率。
其次，要在核心员工与普通员工之间遵循公平、公正。
具体而言，有效管理核心员工，不使核心员工跳槽到其它企业，尤其是跳槽到竞争对手企业，应该采取以下一些管理方法：
企业的薪酬若过高固然可以一时留住核心员工，但会导致企业的成本增加，盈利空间缩小；过低则会使员工的劳动消耗无法得到正当补偿，影响到核心员工的劳动积极性和工作情绪，进而导致核心员工流动到具有更高薪酬的企业。建立激励型薪酬体系，就是通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，从而达到留住核心员工的目的。
建立激励型薪酬体系应注意两个问题：
第一是保障部分的设计。保障部分主要是为了保障员工及其家属的基本物质需求，但不能明显低于竞争对手同类人员的基本工资，否则能够保障员工的基本需求，但同样留不住核心员工。
第二就是激励部分的设计问题。激励部分的薪酬设计必须作到有章可循，而且具有实质性的激励导向的效用。
在完善绩效管理的过程中，决不能忽视沟通。沟通始终贯穿于绩效管理的全流程。若是缺乏及时有效的沟通，那企业的绩效管理必将难以实施，员工工作绩效难以及时改善，工作满意度也会呈下降趋势。正如美国学者罗伯特.巴克沃所说，绩效管理是“一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、管理者及员工都融入绩效管理系统中来”。
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员工本人是职业规划的主体，企业是员工职业生涯规划的辅助者。核心员工职业生涯规划毕竟是员工个体对自身的职业发展规划，员工本人才是其职业生涯规划的主体。企业作为辅助者，更多的是向员工传递组织发展战略、企业远景规划等信息，更好的为员工制定职业生涯规划创造条件。 -
职业生涯规划不能空想，要务实。职业生涯规划虽然是对未来几年发展作一个指向标，其实现程度具有一定的不可预测性。但员工在进行职业生涯规划时，应当将企业和自身进行全面的衡量、评估和预测，并以此为参考对象制定务实的职业生涯规划。
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的，带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。只有在和睦的组织文化氛围里，员工才有归属感和依附感，才能得到成功与成长，也才不会轻易跳槽。
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