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全球知名高管教练Marshall Goldsmith《给领导者的教练技术：教练六问》，简洁流畅，六个问题，助你成为强力、高效的教练型领导人。
我作为一个高管教练的角色，我所做的大多是帮助人们达到在领导力行为的正向长期的改变，这是行为方面的教练。我经常被问：
我怎样成为一个最好的商业教练？我怎样成为一个更好的教练，帮助人们处理战略问题，面对商业难题？
六个问题的方法是一个奇妙的工具，我已经跟全球的六个主要的CEO用过这个进程，六个人全部，每次都奏效。
我一起合作的一个CEO，是一位男士叫Jim Morton，他是John Hancock人寿保险公司的CEO，第一次我给他反馈和教练，我对他的评估中他得了8分，去年我再做一次，在同样的主题上他得了98分，这就是他做到的。Jim提到另一件事，你知道吗，我得98分时其实花在跟人们待在一起的时间更少了。他花了更少的时间，但是他有更多的建构，更多的方向，和更多的澄清。所以他花的时间用在了更多好的方向上。
让我来描述一下教练进程中的六个问题。首先，在你的每一个直接报告中做一个一对一的对话，而且我要说每两到三个月做一次，处理六个基本的问题。
“我们”要去哪里？
我们要去哪里？如果跟某人对话说，作为你的经理，这是我看到的公司大方向，这是我看到我们的机构的走向。
你认为我们应该去哪里？所以你们会有一个对话，双向的交流。这是我看到我们去的方向，你认为我们应该去哪里？
贰
“你”要去哪里？
作为一个经理人我会说，这是我看到你和你负责的那部分的走向，你认为你和你负责的那部分应该去哪里？
因为你想要在两个方向上一致。1:大画面，小画面。2:经理－直接报告。你想要有两种类型的一致。你想去哪里？
叁
做的好。
作为领导者我会说，我看到你和你的商业做的很好，然后问这个人一个问题，这是一个我们在领导力中问的不够的问题，你认为你做的好的是什么？你最骄傲的是什么？有时候我们不认可他人，不是出于嫉妒，而是出于忽视。通过问这个问题，你认为你做的好的是什么？我们常常能学到很多。
例如，一个人可能说，经理，我知道你有非常重要的演讲要做，团队花了整个周末在做事情，看起来会很棒的。我为他们感觉到自豪。
作为一个经理，我可能会说，我没有理解到，我没有欣赏到你们所投入的工作让我来认可这个团队。所以，再一次，通过问这个问题，你引以为豪的是什么？你认为你做的好吗？
我们通常学到一些作为领导者我们不知道的东西。
肆
提升的建议。
作为经理我会说，这有一些建议我认为可能帮助你更好的前进。我的想法是前馈而不是反馈。给他们一些未来的建议，而不是关于过去的反馈。然后问这人一个问题，而且这是一个很棒的教练问题，如果你是你自己的教练，你会给自己什么建议？然后倾听。George Borst，我的一个很好的教练客户最近退休了，他是东京金融服务的CEO，他很惊讶于当他问了这个问题之后他学到了很多。
起初他以为他们会说：“我工作很努力我需要休息稍微多一点时间。”但后来他认识到自己是错的，他说大多数时间他们的想法是在如何教练自己。他认为教练自己优先于怎么教练他人。结束的时候他说，看！我给出了我的想法，我想过了，让我们看看你的想法。一个很棒的问题，我想象你是你自己的教练，你会有什么想法？一个很好的教练问题。
伍
提供帮助。
作为一个领导者，我怎么提供帮助？我怎么帮助你？我们已经讨论过你想做什么，你想去哪里，我如何帮助你去到那里。
陆
你对我有什么建议？
你对我有什么建议或者想法，能帮助我变成你更高效的经理？你对我有什么建议？双向的，不是单向的。每个人都在试图帮助彼此。这是让这个进程生效的关键。它被称为相互的责任，相互的责任。
作为领导者我会说，每两到三个月我会跟你过一遍这6个基本的问题。如果任何时候你感觉有模糊、混淆、不清晰重要性、不清晰方向，我希望你负起责任过来跟我谈一谈。如果任何时候你需要反馈、教练，请负起责任。
如果我负起我工作中的责任，每两到三个月过一遍这6个基本问题，而你负起这期间你的责任，在关于清晰、方向、教练、反馈、双方的责任方面我们之间没有理由会存在混淆或者疑问。我从未见过这个进程失败过。所以作为一个领导者，你想要在提供清晰方面做的更好，在教练方面做的更好，在反馈方面做的更好，
在认可方面做的更好，6个问题的进程可以帮你达到目标。
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13922125048 金老师
