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超越万科需求 体现中天价值
--建设集团副总载、万科第一事业分部负责人
吴险峰
在大客户战略推进会上的讲话
2014年3月16日
各位中天同仁：
今天我发言的主题是“超越万科需求、体现中天价值”。围绕这一主题我个人认为我们核心应该关注以下五点：
第一，正确的态度。与万科合作首先要有正确的态度，有了立体及完整的态度，才可能超越万科的需求，合作才能更深远。今天，集团召集各区域公司总经理及与万科合作的项目经理在此举行关于“大客户战略推进”问题的重要会议，说明了集团对万科这个大客户高度的重视及必要的态度，万科业主采购部都总一行推掉万科内部重要会议而选择到这里参加中天的会议也表明了万科与中天合作的重视态度。可以这么说，万科作为全球最大的住宅发展商，只要中天把它的所有项目干好了，我们中天未来就可以有机会承接中国，乃至世界各地任何一家房产公司的项目。所以，除了业主与集团总部的态度外，区域公司和区域的总经理在与万科的合作过程中，也需要有正确的态度，无论各区域与万科的合作量多少或阶段性有没有持续合作，都要视万科为最重要的客户来对待，把万科的每个项目干好。再者，我们的项目经理也要有正确的态度，这个态度就是除了思想上要重视与万科的合作外，必须从体能、精力及时间上全方位地投入到与万科合作的项目中去，这才是项目经理应该有的正确并完整的态度，体能、精力及时间三项中只要一项不在，那都是空谈。只有如以上所说的，公司从上至下建立了立体的、完整的态度，才能超越万科需求。
第二，要有先进的标准。只有持续不断创新各项标准，最大化体现在我们每一个在建的万科项目上，才能真正的超越万科的需求，体现中天的价值。万科在结合市场发展过程中不断创新与提升。例如万科工程管理原来仅有实测实量一个标准，几年来，他们不断提升、探索并补充修订各项标准，目前实测实量标准已经升级到了A6版，并提出了3年内的2个憧憬（万科的房子质量好，成为社会好口碑；万科的工地上，工友的生命有保障）、两提一减（提质量、提效率、减人工）、三个没有（空鼓、开裂、渗漏）、两个工具一张表（实测实量、交付评估，房屋交付验房指引表）等新的、全面的管理理念与一系列完整的持续改进的标准。所以，我们中天同样需要不断地创新与提升各项管理标准，与之齐头并进。在座各位，大部分在使用苹果、三星手机，苹果每一款新出手机都没有太大的创新，但它仅仅凭着每一次的微小创新，就能吸引众多客户。我们做项目也是一样，当在一个项目评价很好时，公司上下及项目经理紧接着就要去思考下一个项目怎么做才能做得更好，而不是停滞不前，公司及项目唯有将万科总部及各城市公司最大的渴望统一并体现到我们先进的标准及项目现场的展示上才能创造客户需求。与万科合作的项目经理特别要注意不要沿着自己的惯性或永远跟在别人后面跑，而是要在项目干的很好时就不断地通过学习与思考，持续总结为新的管理理念与现场标准，才能永远处于领先的位置并超越客户的需求，体现你个人及中天的价值。
第三点：十分重视技术与三新产品的应用。我们很多万科的项目通过日式管理的应用，铝模的应用，包括外爬架和工业化PC的综合应用等新的管理技术、措施，很好的促进了项目管理水平，来超越客户需求。但也有很多项目及项目经理在别人已经全面使用铝模时，还在用木模施工，就犹如别人已在坐飞机跑时，你还在骑自行车跑，这样的差距，你怎么去追赶先进？所以，公司及项目必须对新的管理技术与产品应用引起足够的重视。项目经理、区域公司总经理更应该用互联网的思维来思考项目管理，今年春节时，可能大家都看到，目前微信已经可以用来派送红包，等你仍在使用传统、原始的方式上门派红包时，别人早把应该送的红包送出去了，这就是一个最典型的运用高科技、互联网思维提升效率、抢占先机的例子。还有余额宝的推出，快速的占领了银行活期储蓄的份额等都是很好的例子。所以我们的项目唯有更加重视技术及三新产品和先进管理工具的应用才能实现更好的超越与价值。
第四点：打造真正的可持续战斗的团队。当我们有了正确的态度，有了先进的标准，并且高度重视新技术及管理措施的应用时，还必须有可持续战斗的团队来落实，才能完成超越与体现价值。要造就一个强大有战斗力的团队核心第一要素是要建立合理超前的分配机制。中天的规模做到六百多个亿，因为有强大的团队；万科去年的销售近两千个亿，也因为有强大的团队，包括我们浙江的阿里巴巴，年销售做到几万个亿，也是因为有一个强大的团队。那么为什么中天、万科、阿里巴巴会有强大的团队？例如在中天，核心是楼永良董事长提出的区域化运作和项目经理责任承包制模式的结合运营，很好地诠释了一个老板，怎么样用机制分配名与利，促使大家凝聚在中天这个团队里。在座的项目经理的金钱财富可能都会比在座的区域总经理多，但在座的总经理个个都是中天的一方诸侯，在名份上又比项目经理高，所以，这也是一种分配方式的平衡，让很多总经理从这个点上找到自我的价值，正因为中天较早有了符合市场及大家需求的名利分配机制，才会有今天这样有战斗力的团队。大家再看看，阿里的马云将互联网企业做到全球最大，万科的王石将房地产企业做到全球最大，但全球财富榜上的排名从来没出现“马云、王石”的名字，这是因为他们没有占全部的股份，在公司内形成了超越行业的科学分配机制及体系才有了今天的全球第一与强大团队。我们从这两个公司的例子去推想，项目部基层的员工、农民工，他们跟着你干，内心真正关注的最核心的首要问题，我想肯定不是跟着你怎么干，而是内心首先想着跟你干，干完后怎么分配名与利？能分多少名、多少利?能持续跟着你分多久？各位项目经理只有首先解决好了这个问题，才能造就一个真正的有战斗力的团队。
七建前段时间组织到深圳家俱厂“森堡家私”参观，老板是一个初中没有毕业的东阳人，他经营的企业目前是全中国青少年儿童松木家具中的单项冠军。他一年三百六十五天，最多仅三分之一的时间在厂里，其它时间都在学习与考察。正因为他的企业运用了很多创新的分配机制，销售额才有了成倍增长，才可以做到单项的冠军，才可以凝聚团队，即便老板自己不管，公司照样快速往前跑。打造真正可持续能战斗的团队，必须建立超越行业及市场的先进科学的分配机制，而不是简单的喊着口号就能打造一个强大的团队。前段时间参加万科总部的春茗会，郁亮及楼总均表达了要对客户极致的好，公司才能发展的观点，把这个观点延伸到公司内部，那么我们在座的老总及项目经理也只有对自己的员工极致的好，才能成就你的事业，只有极好的成就员工及客户，才能成就自我并给客户创造价值。
第五点：项目经理要有科学、正确的发展节奏。我们的项目经理只有永远让你的实力大于你的名气，才是一个可持续发展的状态，只有永远让你的能力，远大于在建项目的规模，才是一种健康的提升。就像东阳话说的“挑担子”，一个人正常挑六十斤可以持续走几公里或几十公里，是一种良性的长跑。但你突然以六十斤的能力一下子挑了一百斤时，我估计你最多只能走一百米，而且这一百米你也未必当得了冠军。超出自身能力承受的范围会对身体造成永久的损伤。所以，项目经理应该合理控制好个人及项目发展的节奏，保持一种持续健康的状态。我们很多做过万科的项目经理，只要你做出成绩，其他很多业主会主动来找你去干，你千万不要经不住诱惑，把其他业主的项目都去承接下来，请思考，假如你的发展规模超过了你的管理实力，必定是一种不健康并且不可持续的发展状态，很可能这个项目结束后，就再没有后续的项目了，在我们七建这样例子的项目经理很多。
最后，希望我的发言能引起大家思考，能启发大家用更好的智慧去经营自己的事业，经营自己的项目。引用万科项目管理那句“质量好不好，客户说了算”的话，那么，我们中天及各位做得好不好，最后还是万科说了算。
谢谢大家！