以奋斗者为本
陈宁经理解读华为公司人力资源管理纲要
第一
摘录了五条基本点.
"企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。"
解读
任正非是军人出身，华为的很多管理理念来源于军队，如让听得见炮火的人来呼唤炮火，就是让了解一线市场实际情况的人做决策。一旦市场人员发现商机，公司后方资源立刻调动给予支援。这就是采用了"一点两面三三制"的战术，"一点"即集中优势兵力于主要攻击点上，"两面"即围绕这个点迅速拉开市场。这与狼的团队协作精神高度吻合。只不过随着华为公司的不断壮大，日益国际化，现在"狼性"在宣传中提的少了，但是狼的精神并没有摒弃，狼性已经深深地烙印在华为人的心中。
"以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评。"
解读
"以客户为中心"在整本书中出现的频率很高，华为的企业文化强调：奋斗的前提是满足客户的需求，否则做再多都不能叫创造价值。提及华为的艰苦奋斗人们的印象是加班多，压力大，我们七建也提倡艰苦奋斗，但是我们希望员工的加班是以满足客户需求为目标的，有创造价值的加班。
"以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用‘不让雷锋吃亏’的理念夯实企业文化的基石。"
解读
从企业人力资源角度来看，要求员工奋斗必须要求制度保障，我招聘面试新员工时也会讲我们七建的奋斗者文化，应聘者都很认同。同时我们也将积极开展薪酬制度改革，保障奋斗者的权益。
"真正绝对的公平是没有的，但在努力者面前机会是均等的，生活的评价是会有误差的，但不至于黑白颠倒，差之千里。要深信是太阳总会升起，哪怕是暂时还在地平线下。"
解读
我们的员工也常会有这样的困惑，尤其在年底考核时会有这样那样的抱怨，希望我们的员工明白考核可能会有误差，但误差不会很大，而且也是暂时的，要深信是太阳总会升起。我们中天的企业文化就有这样的内容"谁能升起谁就是太阳"。
"干部选拔优先从成功团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。"
解读
《以奋斗者为本》这本书主要讲价值创造和干部管理两个方面，这一段话就是讲干部管理，其中提到了关键事件考察，我们七建主管考察的评分表中就有"关键事件"一项，之前大家填写时不太重视。试想我们评价一个人工作主动负责，但是没有一件具体的事情能够写出来，不能在某件事件中体现出来，这种评价就很难有信服力。
第二
奋斗者的标准.
"为客户创造价值才是奋斗。我们把煤炭洗的白白的，但对客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活，为什么要加班加点拖14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了宵夜，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。"
解读
奋斗的前提是要创造价值，我们赞同加班，但不赞同因为白天工作效率低，而必须晚上加班加点赶进度。我们希望大家奋斗，多付出，多努力，但是要避免无效率的工作。
"我们永远强调在思想上奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。"
解读
一些员工交办的工作很快就完成了，但是质量上达不到要求，或者只追求进度没有做到精益求精，可以做的更好却没有去做，以完成任务方式去完成工作，不爱思考，思想上没有做到艰苦奋斗。只有在思想上追求进步，配合以身体上的艰苦奋斗，工作才能得到持续提升。我们欣赏既爱动脑筋工作又勤快的员工。
"奋斗者和劳动者薪酬不同，我们强调对劳动者严格按照法律来保护，比如有带薪休假，超长的产假等，但你的工资水平只能与业界相比，而不是华为的内部标准，只拿固定的年终奖金。奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费等，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益。他们的收入是波动的，效益好，他们应该很高，效益不好，他们比劳动者差，他们的付出总会有回报。"
解读
华为对内倡导不同员工不同要求，因为不同员工之间的诉求是不一样的，比如有的员工能够安安分分，把本职工作做好，拿工资，保证工作与生活的平衡，这就可以了，不希望太多工作影响自己的生活品质。不能说这些员工的想法错，企业对这一类人，对劳动者要严格按照法律去保护他们的权益。但对于追求成长的员工，他放弃的越多，得到的也越多。我们七建也计划在一个部门试行奋斗者的薪酬模式。
第三
人力资源的职业价值.
企业的经营机制说到底就是一种利益的驱动机制。
全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值是人力资源管理最关键也是困难的任务。
解读
人力资源的工作业绩衡量方式和其他岗位不同，有的岗位工作能很大程度上把控工作结果。人力资源则不同，人力资源的对象是人，通过作用于人来达到企业业绩目标，世界上最难管理的是人，最难预测的是人的思想。我大学读的就是人力资源管理专业，毕业后一直从事这项工作，到如今已经十几年了，每隔几年我都会反思，人力资源工作是否是适合我终生致力的事业。读完这本书，我的很多困惑都消除了，更加坚定了我做人力资源工作的决心。我对我们部门的员工也强调，做人力资源要有底气，要相信一点：人力资源工作者天生就是管理者甚至是领导者。
第四
两点推荐
员工要“先冲再说”
主管要掌握“灰度领导力”.
"到底是先建组织，还是先上战场，我主张先上战场。我已经对企业业务的组织建设批评过了，忙着组织，忙着封官，没任命你先上战场呀，打下来不就是连长了吗？"
解读：
我们工作中的确出现过这样的情况，比如，为了培养员工，给员工系统性压担子，工作职责增加了很多，工资没有上去，职务也不明确。员工感到很纠结，"没职务、没加薪，你让我怎么去做呢？"从员工的角度有这样的想法很正常，但从公司从培养和选拔优秀人才的角度，一般是希望员工先做出业绩，然后再给你相应的职务，相应的待遇。
从理论上讲员工要获得价值和收益，企业要实现业绩，两者角度不同，人力资源的工作就是要平衡员工与企业的关系，使两者有机结合。面对员工这样的倾述，我的回答是："不要想这么多，先把活干着，干好了自然就有了。"与此同时，我也会向上级反馈，肯定该员工的工作，推进薪酬调整与职务确定的工作的进度。如果员工一定要等着职务明确了，工资到位了再去做，那么机会就已经丧失了。
清晰的方向来自灰度
一个领导重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发生的要素，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
没有妥协就没有灰度
坚持正确的方向与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现为什么不能妥协一下。妥协并不意味着放弃原则，一味让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要目标，可以在次要目标上做适当让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。
解读：
关于灰度即在坚持原则和方向的基础上可以做出适当的妥协。对于我们七建来说，最缺少的还是标准化的流程和按标准流程执行，我们即将开展的就是岗位标准及流程梳理工作。但这也不妨碍我们利用灰度领导力，在不妨碍大局的情况下做出一些让步。
第五
对创新的理解和态度.
我们做任何事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了。任何规范的东西都不需要创新。我们更需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是经过组织实验、评议、审查之后的规范化创新。我非常反对盲目创新，管理体系里每一个人写的述职报告，凡事有创新二字一律打入冷宫。华为强调群体奋斗，个人服从集体，强调个人在自己职位上做好该做的事情，基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。
解读：
一方面，创新这个词在华为企业文化里，在任正非的讲话中很少被提及，另一方面，华为专利是全国最多的，对于技术的投入，销售额百分之十用于技术研发，对于管理的投入，这么多年华为付给国外咨询公司的钱超过300个亿了，人力资源管理专家彭剑锋说过华为如果进入咨询行业，绝对是top1。
这一切都说明华为是创新型企业，但创新主要是在公司、组织层面，而不是员工，对员工的要求更多是服从。任正非另外一句话是“小建议，大奖励，大建议，只鼓励”。就是希望员工、主管按照公司制度流程去执行，要求员工脚踏实地的工作。任正非认为传统汽车生产商宝马只要采取开放性的改革提升自身一定不会输给特斯拉。任正非相信乌龟精神能够追赶龙飞船。