我们采访了吴慧群，听他讲述精益管理之道。
经营部是模拟法人运作，像一个企业一样，有一套相对完整的组织架构，比如办公室、工程部、商务部、成本部、财务部、维修部，但我们人员更精简。比如办公室岗位只设置一人，负责人员招聘还兼管合同及设备管理、项目劳务索赔等，同时在项目管理方面也发挥了个人的力量。
我想重点说下维保部，部门负责人是执行经理级别，全权负责项目维保团队的日常工作。维保部是去年组建的，在成立之前，业主遇到需要维保的情况，会直接找第三方维保，产生的费用扣到我们的账上，第三方维保和我们自己维保的费用差距较大。我们现在的做法是给业主发函，申明因维保需扣款的情况要提前通知我们维保部，我们能解决的由我们来，如确实是我们没做到位，该扣的就扣。这样既有效遏制了不合理扣款，又凸显了我们中天的服务意识，通过项目后期服务提升业主满意度。在建筑行业利润长期低下的情况下，服务好业主的同时保证自身的利润，这就是我们组建维修部的初衷。
项目部也是根据一岗多用的原则，精简岗位配置。这就是我常说的“抠”成本，现在成本很透明，怎么“抠”？就是在管理过程中实现精细化。
△吴慧群认为在维保环节也要采用标准化动作
团队激励也是一个不断改革的过程。我们根据自身发展需求，制定激励方案并进行阶段性调整。我们现在主要采取创优激励，奖励和评估成绩、举办现场会等挂钩，奖金由执行经理分配，奖给核心团队，能覆盖到栋号长这一层级，再往下比如施工员就没有覆盖了，主要是年轻人，流动性大，这也倒逼他们成长为栋号长。但对他们我们也有奖励，就是加工资，加10%，增加的部分要第二年才发，目的就是发现那些对公司忠诚，且有思想、有能力的年轻人。
现在项目的利润空间越来越小，以前那种设定整个项目的大目标，进行综合奖罚的方法很难持续。现在我们细化了，按分项管理制定成本目标，各管理节点的成本目标控制的好就奖励，目的是提高项目团队对各分项工程中的管理节点进行有效的过程把控。
△第七经营部团队与项目管理中心团队交流
劳务班组管理主要依靠相互信任和彼此支持，建立互利共赢的关系。班组管理的一般做法是哪个班组做的好，项目总就会去引进，作为自己的供应商来管理。其实劳务的管理，关键在于劳务负责人和项目总的磨合。一群工人在这个项目做得好，下一个项目不一定做得好，只有劳务负责人和我们的思维方向是一致的，互相信任才能做得好。
我们的班组基本上是长期合作的，我们一步步支撑他们做大做强，培养他们的归属感，认可“中天华南集团第七经营部就是我的家”。不管他们在哪里做项目，一旦我们有人员需求，他们也会优先满足我们。
△在日本学习期间的吴慧群（前排右一）
业主的需求都是大同小异的，关注的无非是安全、质量和进度。服务不同的业主，利润有差异，但我们的服务态度和服务水平不会因人而异。我们遵循中天项目管理标准化、商务管理的底线，也会尊重业主的差异化需求，我们不会因为一套做法在A业主那里做得很成熟、很顺手，就照搬到B业主那里。
作为总包方，分析不同业主的个性化需求，特别是招投标的差异是精细化管理的前提。大部分业主的清单模式大致相同，但在合同细节上会有区别。我们因为惯性思维，招投标时只谈清单，不关注合同，这样就会有风险。比如A业主二次结构按混凝土、钢筋、模板实际用量计算，但B业主统一汇总砌体单价来计算，B的造价成本大致会比A的高出1.5%。如果我们的竞争对手没有与A、B业主合作过，认识不到合同中的差异，投标价没有包含这部分成本，凭借低价中标，肯定会出现亏损。这就要求我们在招标交底会上把这一细节提出来，和竞争对手分享信息，让他们也把这块成本折算出来，增加到砌体的成本里面，这样我们就站在同一个起点竞争，比拼的是精细管理的能力，这对我们施工企业整体投标水平的提升是有帮助的。
△广州市番禺区万科新光城市花园项目（鲁班奖工程）
品牌效应就是经济效益。现在市场越来越规范，以前承接业务凭关系，现在承接业务以安全、质量、进度为取向。我们不用像以前那样到处去跑业务，埋头“创优”，树立了品牌，业主就会主动来找我们。业主与业主也是会交流的，A业主要对我们做背景调查，就会向B业主了解，你得到B的认可，间接地也得到A的认可，A认可的不只是七部，认可的是华南集团，是中天品牌。
“创优”是需要投入的，你得先舍得付出。比如某业主在佛山的一个loft项目，5.4米层高，地基础在流沙层上，又靠近市区，旁边就是地铁站，施工难度很大。我必须去做，因为在这个市场我们中天还没有和这个业主的区域公司合作过，我们需要为公司填补这个空白。单就这个项目而言，我们没有盈利，但是为双方的合作起了个头，业务延续，下个项目就会有利润，当然下个项目不一定是我们七部做，中天其他项目总都可以承接这个业主区域公司的业务，这就是我们中天项目总“传、帮、带”的培养模式。有些业主还和我们中天签了战略协议，在同等条件下，我们投标价高出1%到2%，还是会优先考虑我们，这就是经济效益。
其实创建“美好项目部”也一样，承接客户的业务和留住自己的员工都需要品牌。现在市场上普遍缺人，我们更有必要为大家搭建一个好的平台。我们这里的一个管理人员或者工友，工作生活在“美好项目部”里，他如果去了其他的单位，他就会有比较，这就促使其他单位改善硬件，这样整个建筑行业从业人员的工作生活条件就会得到改善。
△广州市白云区龙湖天奕项目（广东省标化工地）
我最大的感触就是先有国家，才有个人。全国上下都在抗击疫情，公司高度重视，我作为经营部负责人就要为员工、工友提供保障，确保他们的安全，让他们的亲人放心，不给政府、业主添麻烦，为防疫的投入是值得的。
还有就是先有公司再有个人，我们项目总是在公司的平台上做事，实现了个人价值。是公司培养了我，我要思考如何给公司平台添砖加瓦，我离开这个平台，可能也没有现在这样的成就，中天离开这么多项目总的努力也达不到这样的规模。我们中天项目总就是“传、帮、带”，不断地给公司品牌加分，反过来公司品牌又哺育了我们。
△吴慧群向楼永良董事长介绍项目情况
