绩效管理现在已被越来越多的企业运用，作为管理员工的主要手段，然而，绩效管理的意义究竟是什么，可能很少有过思考，是让员工规范地工作不在公司“混工资”？还是为了让员工和企业共同进退引导企业良性发展？
现在绩效管理这个话题越来越被大家重视，对于企业中实行绩效管理的现状和挑战有着一定深度的理解和体会，今天咱们就管理这个话题提出几点思考：
曾经有人做过一个问卷调查，绩效管理在这一年里多大程度上帮助组织实现了绩效目标？答案是占比不超过30%。大部分公司花费了大量的管理成本，但并没有实现绩效目的。为什么会造成这个原因，其实这里面有三大误解和五大缺陷：
误解
01认为绩效考核就是绩效管理
这是绩效管理在今天组织里最糟糕的一点，很多公司主管一谈到绩效想到的是绩效考核而不是绩效管理，两者最重要的区分点：一个是总结，一个是预防。
考核只做归纳和总结，而绩效管理最重要是做预防，绩效管理是要去确保业绩目标能够如期实现。管理学界有一个很重要的词：feedforward（前馈）。没有前馈的反馈，基本上都是反馈遗憾。全世界最棒的技巧是什么？不要让遗憾发生。有一句很经典的话：事前的一克预防胜过事后的一吨拯救。
误解
02认为绩效管理是一套额外的管理手段
因此绩效管理虽然都在提，但做得好的公司非常少。
把日常管理和绩效管理做分割，就会出现非系统化思考。比如说，如果销售毛利润受影响，高管们超紧张；客户投诉了，超紧张；内部的质量控制流程出问题，超紧张，哪部分出问题就去哪部分救火，但是没有看到这些问题之间的连续性，这就是为什么会认为绩效管理是一套额外的管理。没有把这些管理背后的理念串起来，如果能走得通就是绩效管理，走不通就变成了一个额外的活动。割裂地看待这些东西，大家就不会喜欢这个工具。
误解
03认为绩效管理是HR的事
这是另外一个误解。HR能在公司里推绩效吗？HR在公司里面的位置跟大家是平级的。在实现组织目标过程当中，部门与部门之间的目标总会发生冲突，HR能解决吗？除非你把HR往上提，变成组织部，干不好对你的任命有主导大权。不是说HR不能去做，但至少要解决责权利三者平衡的问题吧。在公司里，我们常说总经理有三个一把手工程：企业文化、跨部门沟通协作，还有就是战略和绩效管理。
还有更恐怖的五大缺陷：
01 绩效目标设立不科学，且缺乏深度沟通。
公司老大说2022年我们要实现的KPI是这些，也不开务虚会就布置下去。各个部门看着这个目标后自己闷头做，出问题之后再开会救火。
02 主管日常绩效反馈少。
我们为什么要鼓励主管经常给员工提供反馈？最主要的目的是和员工一起构建精神命运共同体。
对能力最强的员工先谈使命和愿景。2021年曾经有过一份高潜力员工的离职原因调查，排名第一的离职原因就是对公司中高层管理团队的失望。能力强的员工希望工作在一个有前景的公司，你必须赋予他们的角色一些使命和愿景。一家公司必须要牢牢锁住你旗下最优秀的20%的员工或者40%的员工。这些员工在管理中叫“关灯团队”，也就是说这些员工要是有变化，这个地方就可以打烊关灯了。给这些员工的反馈不仅仅是告诉他绩效完成情况的好坏，更重要是给他建立一个精神命运共同体。
03 考评结果基本只服务于薪酬和晋升。
今天大部分公司是金字塔结构，每一个人都要晋升，那么谁待在塔底？那么不谈晋升，我们来谈谈薪酬。你告诉我，加百分之多少员工才会满意？永远不会满意。
04 角色职责不清晰。
很多公司里中层经理不喜欢做沟通和协调资源分配，喜欢抢一线主管的活解决具体事务，一线主管没有活就去抢普通员工的活做，最后在公司里面变成普通员工在讨论公司战略，觉得很差，方向不对，整个管理是倒退、倒挂的。
05 主管的绩效管理技能缺乏。
大部分主管不知道怎么去做绩效规划，基本上是时间到了，公司发通知了，主管就跟员工说赶快定，就跟去年差不多，反正交上去跟最后考核的是两回事。你对得起你的员工吗？为你工作了一整年，他们要一个公正公平的全面评价过分不过分？但是我们主管基本上就用一点点时间把所有人都打发了。
一、员工对于工作有着不同的期望
在时代高速发展的背景之下，人们工作的目的可能不是单纯的“养家糊口”，当然薪资作为基本需求依然是今天的员工的关注点，除此之外，员工对于团队合作、获得指导、快速的获得自我能力发展和职业发展、上级主管的领导力、公司的文化价值观等方面都有着很强的诉求和期望。
很多管理者越来越深地感受到队伍不好带，希望通过绩效管理的方法来让队伍变得更“好管”。
二、绩效管理的本质是激发员工，而不是束缚员工
绩效管理是什么？它不是规章制度用来规范员工的工作行为的工具，从本质上讲，它本质是激励，激励员工完成工作目标，激发员工更大的潜能，获取进步、完成目标。
绩效管理的核心是人和事，最终目标是通过人即员工，把事即工作目标圆满地完成，在这个过程中最大程度地发挥员工的主动性和创造性，同时发展员工的能力，把事做成。
所以绩效管理要达到的最佳效果就是设置有挑战性的目标和期望，在达成目标的过程中辅导员工、发展员工、激发大家的潜力，发展大家的能力，提升大家的敬业度，多快好省地完成公司的战略目标。
用一句话来概括，绩效管理的本质就是做好员工的激励，绩效管理的目标就是要激发员工。
三、企业进行绩效管理，要先建立自己的绩效管理理念／哲学
绩效管理的方法和手段有很多种，一个企业实施绩效管理的前提是要明确你们企业的绩效管理的理念，或者说是绩效管理的哲学philosophy，也就是基于你们企业的目标和价值观来建立和塑造你们企业的绩效管理的理念、原则，用于指导和引领绩效管理体系，政策，流程的建立。正所谓万变不离其宗，有了绩效管理理念和哲学做指引，一个组织就可以在其绩效管理理念的指引下，根据不同阶段，不同业务业态，不同员工类型，设置其适合的绩效管理流程，使用适合的工具和方法。例如，一个企业的绩效管理理念是“共赢”，“让高绩效高潜力的人员快速发展”，那么这个企业的绩效管理呈现的状态就会是让所有员工更多参与，进行目标共识，员工的主人翁责任感更强，双向沟通，授权更充分，个人奖金和组织绩效关联度更高。
四、绩效管理的老规矩和新做法
用更快、更轻、体验更好的方式和方法，频度更高地进行双向绩效目标制定、绩效沟通和回顾，组织目标的达成过程中也更加强调团队的协同，员工能力的发展，通过完成具有挑战性的工作任务来发展员工能力，并把公司的价值观融入员工做事的行为要求中，更加透明，关注结果达成的同时，更加关注过程和行为（体现了领导力和价值观）。
五、绩效管理一定要做到闭环
很多时候提到绩效管理时，管理者会立刻想到目标设定和绩效评估， 绩效辅导和绩效沟通在管理者的意识中和实际操作过程中，常常会被忽视甚至会忽略。在绩效管理实践中，要把绩效管理做好，一定要做到闭环管理：目标设定，定期回顾，绩效反馈，绩效辅导，绩效评估，绩效沟通，这些环节缺一不可。在制定目标时，除了工作绩效目标，更不要忘了和员工制定他们的个人发展目标，这两个目标一定不是孤立的，而是相辅相成，相互促进的。员工在完成目标的过程中，有意识地发展能力，learn by doing，在干中学, 这样企业和员工才能共同进步和成长，同时，员工能力的提高也为企业未来发展奠定好了人才基础，建立了人才继任者梯队。
六、绩效目标制定工具，适合的方法才是最好的
每个企业都需要找到适合自己的绩效管理方法，同时在日常管理过程中理解绩效管理的本质和目标，绩效管理才能够见到好的效果。管理工具，越简单越好，复杂的工具不一定就是科学的适用的工具，对于企业而言，管理工具最好是 “简单可依赖”。管理工具越简单，大家用起来越容易，管理成本越低，越容易达到管理效果。
目标，关键任务／关键行动，结果达成。简单的三部分，Objective — Key Tasks — Results。一个目标“O”本身就要设置的SMART，有具体的可衡量的有时间要求的期望产出；为了达成这个目标“O”，一定要列出相关的多个关键任务 “T”，就如同战略路径Roadmap，作为桥梁，来具体地支撑这个目标，使之可实现。定期追踪衡量目标达成的进展，达成关键的阶段性的里程碑，这样，目标达成就被这些关键任务实实在在地具体支撑住了。最后进行绩效评估时，对 “R” 即目标达成结果情况的评估。
七、绩效管理就是要激发员工的敬业度，而不是满意度
敬业度这个词现在企业中已经谈的很多了，敬业度是一种员工对待工作的状态，高度敬业的员工喜欢工作，乐于自我建立挑战性的目标，对新的工作领域有好奇心和学习力，乐于与他人协作，自发地做事情，不妥协地高标准高质量地完成工作。敬业度和满意度不同，高度敬业的员工可能会存在对公司的不满意，满意度高的员工也不一定是敬业的员工。“工作不累，也容易完成，老板nice，福利也不错，我感觉挺满意的”， 这是一名满意度高的员工的表述。“我每天早上一醒来就迫不及待地开始工作了，我的工作充满挑战，对我的能力提升很快，我很有成就感，虽然公司流程现在不完善，但这会更加锻炼我解决问题和协同他人的能力”，敬业度高的员工这么说。高敬业度的员工才是驱动企业快速发展、超出预期达成目标的企业核心竞争力的源泉和发动机。无论采用哪种绩效管理的方法、工具、手段，最终都要激发员工的敬业度，从低敬业度的X型成为高敬业度的Y型。
八、总结起来，给管理者几个建议：
1.信任你的员工，释放他们的潜能，你会获得意想不到的效果。
2.建立自己的绩效管理理念／哲学，用适合自己绩效管理方法。
3.设置挑战性目标，通过发展员工的能力来完成业务目标达成。
4.绩效管理过程中，“常常沟通，达成共识” 最重要！
5.绩效管理的最大效果是激发员工的敬业度，从“X” 到“Y” ！