第一，收入规模第一次站上300亿元，约等于3个绿联。2025年安克实现营业收入305.14亿元，同比增长23.49%，相比2021年的125.74亿元，四年间规模已经扩大到约2.4倍。
第二，量大利不薄，归母净利润超25亿元，约为傲基的16倍，整体毛利率达45.07%。
第三，充电宝事件余波消散，并没有在业绩表面留下剧烈伤痕，仅在细分科目中留下了些许痕迹——2.43亿元的预计销售退回和1.04亿元的产品质量保证金。
300亿营收、高毛利率、召回风波未伤筋骨，这些都只是结果。真正值得关注是，财报透露了安克创新过去1年在产品、财务、管理等等维度的动作与结果，与绿联、傲基等消费电子出海同行相比，格局已然不同。
从充电宝往外长，安克和绿联走了不同方向
2025年，安克创新并没有推出颠覆性的新产品线，主框架还是充电储能、智能创新和智能影音，全球化多品类消费电子品牌商的路线已经越走越鲜明。
据财报，充电储能、智能创新、智能影音三大板块在2025年分别创收154.02亿元、82.71亿元和68.33亿元，同比增长21.85%、30.53%和20.05%。
充电储能业务仍是基本盘，占总营收的50.47%，且在高基数上连续增长。从方向上看，安克正从传统的便携式充电产品向高端化、智能化的家庭能源解决方案发展。
智能创新是安克增速最快的一块业务，主要覆盖智能安防、智能清洁、智能母婴和创意打印等家庭智能硬件产品。其中安防和清洁仍是核心板块，并通过S、E、C系列做分层：S系列更强调创新能力、功能配置和场景覆盖，E系列侧重可靠性与耐用性，C系列强调灵活适配和易用性。
智能影音业务聚焦音频和投影等领域，在三大业务中规模最小，但已占到总营收的22.39%，形成涵盖soundcore（声阔）品牌耳机、音箱及Nebula（安克星云）系列激光智能投影产品在内的智能影音产品矩阵。
再看到曾被称为“安克平替”的绿联。绿联最早也是从充电器及线材、转接头等配件起家。
据其2025年财报，充电创意产品仍是绿联最大的收入来源，全年创收43.56亿元，占总营收45.90%。
然而，与安克从充电逐步外扩到储能、安防、清洁、投影等场景、孵化多个独立品牌的做法不同，绿联仍以UGREEN统一品牌为核心，但围绕连接、供电、传输、存储这一条技术主线，把产品从“单个配件”逐步做成“成套方案”。
之所以会走出这样的差异，关键在于安克与绿联手里的资源构成和组织能力的不同。
安克的组织能力和资源天然适配跨品类复用：外协生产及采购的方式使其既能维持较强的产品迭代效率，也能在不同品类之间灵活调配产能与供应链资源；多元渠道与全球市场布局已成型，亚马逊占比一直控制在52%左右，新产品、新品牌可以投入多通道进行测试；独立事业部制可以支持多品牌运营。
绿联长期积累的核心资源集中在底层技术、自主生产和供应链协同上。绿联内部既有销售主体，也有研发、生产及供应链服务主体，制造、供应链与销售之间的联动更紧密，资源沉淀更多落在产品体系本身，而不是品牌拆分和场景切割上。在此资源组织架构下，单一品牌推进显然更加有效。
安克与傲基：一个做品牌，一个做供应链
安克和绿联，一个向多场景外扩，一个沿技术主线纵深推进，但仍聚集在消费电子主航道。
相较之下，曾经的消费电子巨头傲基已经完全转向，如今更接近一家跨境家居及中大件供应链解决方案企业。
2025年，傲基总收入136.99亿元，其中商品销售95.82亿元，占69.9%；物流解决方案41.17亿元，占30.1%。
具体看到产品，家具家居及家用电器类产品收入76.11亿元，占总收入55.6%；电动工具类收入10.62亿元，占7.7%；其他产品（含消费电子）仅9.09亿元，占6.6%，实际上已经退到边缘位置。
过去几年，中大件商品因全链路利润更厚，吸引了不少跨境卖家转向布局，也有部分头部卖家试图把自营仓储做成第二增长曲线，走出类似乐歌的路径。
但这类战略转向的成功率并不高。因为消费电子与中大件家居背后的资源、组织和财务管理逻辑天差地别。
以安克和傲基为例。安克卖的是高附加值、相对轻资产、强调技术和品牌溢价的硬件。
即便储能类产品开始变重，其本质仍是品牌科技产品，用户愿意为产品性能、系统集成和品牌信任买单，投入到研发、产品创新、品牌建设和渠道拓展的资源终会得到相应的回报。
从财报数据看，2025年安克销售费用和研发费用合计已接近97.2亿元，远高于财务费用0.53亿元，主要资源消耗集中在市场、研发、人才与产品项目推进上。
傲基面对的是另一种产品现实。对于家具家居、家电和部分电动工具，交付时效与仓网密度会直接影响消费者体验和平台经营效率，因此企业不得不追求仓配效率最大化，乃至将这种能力孵化成能独立创收的第二业务。
然而，一旦物流和海外仓被独立做成业务，企业就必须持续加码仓网、运输、尾程、自配送、本地团队和系统建设等环节，并承受随之而来的资金占用与融资压力。
财报显示，截至2025年末，傲基使用权资产达26.93亿元，非流动负债中的租赁负债为27.29亿元，流动负债中的银行借款为15.55亿元，非流动银行借款为2.40亿元，融资成本也由2024年的1.22亿元上升至2025年的2.64亿元。
由此可见，剑锋所指，应是组织、资源所向之地。
想把产品做深、把场景做宽，钱就要更多投向人、研发和品牌营销；想把全链路效率做出来，钱自然会流向系统、仓网和供应链。
结语
跨境电商走到今天，已经不再只是把货卖到海外那么简单。
踩中了赛道的公司，总要从平台红利里走出来；猜对了需求的产品，总要从单一爆款往更宽的产品线延展；靠渠道和效率跑出来的生意，总要继续补上品牌、研发和组织这些更慢、也更重的能力。
同时，原来的路走得通不代表下一段路也还能照旧走下去；增长要延续，边界就得继续打开；规模要做大，支撑它的底盘也得跟着变。
所以，一份财报真正值得看的，从来不只是营收涨了多少、利润多了几成，而是把资源投向了哪里，能力长到了哪里，那些尝试与创新的结果如何。
接下来，我们也将继续为大家更新跨境电商新晋品牌和上市出海公司的最新实践，欢迎持续关注。
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