作者 | 新零售参考编辑部
报道 | 新零售参考
五年百亿亏损，永辉超市交出一张糟糕成绩单。曾被誉为“生鲜商超第一股”的龙头企业深陷泥潭，2025年营收骤降至535亿元，较四年前近乎腰斩，去年单年净亏达25.5亿元。
电商冲击、成本上涨与消费习惯转变三重压力下，传统商超普遍承压。但同行分化明显：大润发去年盈利3.86亿元，家家悦稳扎稳打，步步高逐步复苏，唯独永辉成为掉队最显著的企业。
转型试错与模式困境
多元化尝试接连受挫
早期推出“超级物种”融合餐饮零售，短期内扩张后迅速关闭；后续发力“到家业务”与电商巨头抢市场，高额补贴未能留住用户；2024年起转向学习胖东来模式，覆盖26省300余家门店。
改造效果表里不一
局部改造显现短期成效：上海试点店客流增八成，昆明店生鲜占比从5%提至20%。但整体亏损加剧根源在于“表面移植”。胖东来依托区域深耕数十年，供应链短、员工激励完善；而永辉作为全国性上市企业，供应链冗长、15万员工薪资难以统一调整，且资本压力迫使其追求规模扩张，与胖东来“慢公司”基因根本冲突。
经营恶化与资金危局
2025年单年关店381家，日均超1家，一次性关店支出达12亿元。改造期间门店客流动荡，部分店改造初期销售额反降。负债率逼近90%，281亿债务年利息负担沉重，融资渠道收窄进一步加剧流动性危机。
行业启示与转型出路
三大核心教训
其一，模式移植需适配土壤。胖东来区域化模式全国复制必然水土不服；其二，规模非护城河，大而不强反成负担；其三，回归商品本质，供应链效率、选品力与价格优势才是核心。
未来重构方向
永辉计划转入“胖改”第二阶段，放慢改造节奏，全年目标关25店、改50店。但行业出路在于彻底重塑：精简卖场面积、聚焦社区化经营、强化即时需求满足。成功企业如胖东来定位区域王、山姆深耕会员制，永辉需找到自身不可替代性——既非胖东来也非山姆，而是立足核心能力的精准定位。
大卖场模式尚未过时，但必须通过精细化运营与差异化定位重获生机。永辉需在有限时间内破解债务、门店盈利与模式适配三重考验。