初创团队如何做营销？ |e分享

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不同阶段的营销策略是完全不同的。对于初创团队来说，需要依次解决四个问题：

首先是你在做什么？根据趋势定方向

你需要告诉自己，也告诉团队，你是做什么的，你要吸引团队和你一起干，并描绘一个美好蓝图，未来的市场与机会，这是一个“根据趋势定方向”的过程。

《三体》里有一句话：升维思考，降维攻击。在思考方向的时候，不能只围绕二维的产品，还需要考虑你所处的时间、空间，未来的方向，竞争对手的格局等，要比对手更具体、更接地气的方式思考。在具体执行的时候，又要去降维，不然别人很难理解你的做法，难与你互动。

你选择的方向，是否位于风口？举例来说，母婴市场是一个万亿级的红海市场，最近的“二胎政策”又让这个市场迎来更大利好，这就是一个风口。但是这样的红海 要不要进入？可能关系到你是选择做一名开拓者、追随者还是搅局者。选择母婴这样成熟的红海市场，自身就是追随者、搅局者。你可以选择这样的红海市场，聚焦其中的某一块业务；也可以选择一个小众人群的蓝海市场，那么你就成为了“开拓者”。

第二步是为什么做？根据优势找定位

机会原本是大家的，你来做这个事肯定有自己的优势或原因，你需要解答“为什么这个机会是我的？”并且找到自己的定位。

找定位有一些成熟的工具可供选择，比如SWOT分析法等，充分分析你的优势和劣势，还有你想到的或想不到的竞争对手。未来的跨境、跨界竞争会越来越明显。未来的竞争是没有边界的，除了看得到的竞争对手外，很多其它领域的人通过做连接、做平台，成为了你的竞争对手。

作为“追随者”，发展壮大之后被大平台收购也是一个不错的选择。但如果要做开拓者，要成为垂直领域的第一，就需要从竞争对手分析回归到本身的优势和劣势上。你的优势未必是优势，而劣势一定是劣势；有些创业者有资源优势，其实并不构成优势，这个护城河的门槛太低。举例来说，厦门有一个创业者做手环支付的项目，他最大的优势就是有公交系统的资源，这个资源是优势吗？未必是，第一这个资源不是全国的，很难发展壮大；第二，资源只要不是垄断的，别人也可以复制。

优势一定要跟自己的核心竞争力挂钩。比如说你本人是行业里的资深人士，你的能力、经验等，这是你的优势。如果你并非资深，就需要有宋江那样的领袖魅力，去吸引一些资深的合伙人。一些可扩展、可商业化的技术专利，大量的资本，也都是优势。确定优势之后，下一步就是把优势尽可能放大，确定足够的竞争力，然后根据优势定位自己的产品和目标人群。

第三步，根据需求打磨你的产品

对于初创团队来说，还没到大规模宣传的时候，如果宣传很好而产品太烂，即便推广有效果也会导致用户流失。所以说产品为王，打磨好产品再开启营销。

做产品，绝非是我想做一个什么产品就去做，而是要有“以用户价值为依归”的产品思维方式。这个产品有没有市场？目标用户是否喜欢？有没产生用户价值？用户价值有很多种，比如给用户带来便利，或者说效率上的提升。以O2O行业为例，其实是缩短了线上线下的举例，是效率的提升。你的产品有没有帮助到线上线下两端提升效率和效果呢？有就有市场，如果只是改良了某个渠道，就很难发展起来。

判断用户价值和用户需求还有一个标准：是否高频刚需。非高频非刚需的产品未必不能做起来，高频刚需的产品也未必一定能做起来，高频刚需意味着一个巨大的红海市场，创业者可以从市场中找到一个刚需的需求。

腾讯副总裁姚晓光提出过一个观点：“像蘑菇一样去思考”。所谓“像蘑菇一样去思考”，是形容一种站在用户角度去思考的机制。就是当你看到一个东西存在的时候，你可以尝试着站在他的角度思考，以他的角度去体验，蘑菇为什么发呆？为什么一动不动？当你深陷其中、不可自拔的时候，你就真正成为你的产品的用户。

腾讯CEO马化腾也说过类似的观点：三分钟把自己变成“白痴级用户”，这是一个优秀的产品经理最重要的能力。把产品经理思维扭转成用户思维，只有小白用户才能够体会到你的产品到底可不可靠，是否值得喜欢。如果成为不了小白，就伪装成用户的一份子，去论坛听他们的心声。当然这里也有一个悖论：很多伟大的产品其实不是通过用户需求调研出来的，完全根据用户需求开发一个产品未必正确，因为用户很多时候不会告诉你他要什么。

第四步，根据社群选渠道

选定一部分目标受众做推广，哪怕是一个小众群体，也适合做深做透。

所谓社群，就是目标用户，只不过在社群经济、粉丝经济时代把目标用户称为社群。面向用户选择渠道，一是不能做大而全的群体，只能做小而美；二是要专注做社交关系的沉淀，把社交当作产品底层。

即便是工具类的产品，也需要社交关系来沉淀用户，当然不是为了做社交而做社交，最好是你有简单的社交功能，然后基于这个功能上再叠加你产品本身的定位。比方说360，猎豹，都属于高频工具类产品，但也需要社交来增加平台黏性。阿里也在做社交，并不是因为腾讯社交强，而是基于人是社交的动物。

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