决策，是商业王国里的通行货币，推动着每一家企业运转。每一个机会的获得或者失去，都是因为有人做出或没有做出某个决策。
在很多公司里，决策常常会卡在组织内部，就像被遗忘在某个角落的零钱一样。当然，其后果绝不是仅仅掉了一些零钱这么简单，整个组织的绩效都可能被毁掉。
无论你身处哪个行业，也无论你的公司规模有多大、名气有多响、组织战略有多高明，如果你不能快速高效地做出正确决策，并予以成功实施，那么你的企业必将一败涂地。
若想消除瓶颈，最重要的一步是要清晰地划分决策的角色和职责。优秀的决策者能够判别哪些决策会真正影响公司的业绩，他们还会全面考虑由谁提出具体方法，需要获得哪些人的同意，哪些人需要贡献他们的意见，最后由谁来决策，以及由谁来负责决策的执行。
很多公司设计了多种方法来明确决策角色与分配任务,来帮助数百家企业制定明确的决策指导原则。虽然这一模型不能“包治百病”——就像再好的决策系统也会因为决策者的优柔寡断而失灵，但它对组织来说是一个意义重大的起点。
那些负责推荐行动计划的人，要提出具体建议或备选方案。他们需要用数据和分析来支持自己的方案，同时也需要具备一定的常识，能够判断哪些方案是合理的、可行的与高效的。
对于一项具体的方案来说，只有先得到某些人的批准，才能进入决策流程的后续环节。如果方案被否决，那么否决的人必须与提出方案的人再设想一个方案，或者把方案交给拥有更大决策权的人来做决断。
为了保证决策流程的顺畅，拥有否决权的人不能太多，他们可能是公司负责法律或监管事务的高管，也可能是受决策影响最大的业务单元的负责人。
行动方案提出后，还要请一些人来提出他们的意见。这些人的角色是提供一些相关的事实——这是任何一项好决策都必须经历的流程。这些事实包括：该方案的可行性到底如何？生产部门能跟上设计的变化吗？如果有人持有异议或意见相左，那么就要找时间召集他们进行商议。提出方案的人不一定要按照这些人的意见行事，但至少应该将他们的意见考虑在内。
最后，还需要一个人来做出最终决策。此时，决策者是唯一要承担此项责任的人，他必须拍板并使组织积极行动以实施决策。为了做出有力和有效的决策，手握决策权的人必须具备良好的商业判断力、高效做出取舍并注重行动，以及对执行决策的组织有着深入了解。
决策流程的最后一个角色是执行决策者，他们的职责是迅速高效地实施决策。这一角色非常关键，在很多情况下，一个即使不是特别出色的决策，如果能迅速得到执行，其成果也往往比一个构想颇佳但实施缓慢的决策更有效。
在做决策时，我们要避免盲目全球化或者全盘本地化。如果决策权向全球管理者倾斜太多，当地客户的偏好就容易被忽视，由此损害当地业务的效率与敏捷反应能力。但如果本地管理者的权力太大，公司又可能丧失获得规模经济或者全球客户的机会，而这些都非常重要。
全球第二大烟草公司英美烟草（British America Tobacco）的前任CEO兼董事长马丁·白礼顿（MartinBroughton）就曾面临这些挑战。他在1993年走马上任时，公司的市场正在被其最强劲的对手蚕食。白礼顿深知，要想狙击对手，必须更充分地利用公司的全球规模，但英美烟草当时的各级决策角色及其职能却与这一目标背道而驰：分属四大区域的业务单元各自为政，不仅很少合作，彼此间还会偶尔竞争。事实证明，要让公司旗下的各大品牌在全球范围内统一运作绝非易事，如果要想在各业务单元之间实现协同增效更如空中楼阁。业内人士曾调侃道：“全球有七大烟草公司，其中四个是英美烟草。”白礼顿发誓要改变这种现状。
白礼顿采取的第一步措施，是为那些最重要的决策确定人员的决策角色。他首先从采购业务开始着手。以前，所有原材料的供应商都由各区域的业务单元自己确定，并负责商谈供货合同。他上任后，在总部建立了一支全球采购团队，采购范围包括大宗烟叶和几种特定的包装材料，并拥有供应商的选择权和价格、质量谈判权。各区域采购团队可以为全球采购战略献计献策，但最终必须执行全球采购团队的决策。
白礼顿曾在英美烟草建立了许多工作小组，由一些将要担任领导角色的人出任组长——他们未来的角色有的已经公开，有的还没有。例如，后来接替白礼顿担任公司CEO的保罗·亚当斯（Paul Adams），当时是某区域业务单元的负责人，他被指派领导一个工作小组，负责为公司品牌和客户服务重新设计决策流程。白礼顿强调指出，自己与其他高管（包括他自己的部分直接下属）的角色都是为决策提供意见，而不只是否决别人的建议。
决策流程进行大的改进后，英美烟草的销售额、利润额与市场价值的增长幅度，近10年来都远远超过竞争对手。公司的股票慢慢成为英国证券市场上业绩最好的绩优股之一，英美烟草也重新成为全球烟草行业的巨头。
要做出合理决策，第一条法则就是让组织中合适层级的合适人员参与决策过程。如果需要总部做出的决策太多，决策流程就会变得缓慢并最终陷于停顿。
惠氏公司（Wyeth）在2000年年底时，因为一次业务增长机会而面临这一问题。那时惠氏公司还被称为美国家庭用品公司（American Home Products），它的制药事业部通过有机增长、收购以及合作三种方式，发展起三项颇具规模的业务：生物制药、疫苗与传统药品。虽然这三项业务的市场情况、运营要求和研究焦点各不相同，但大多数重大决策还是由同一拨高管来完成。“我们当时是一群通才来处理所有事务，”惠氏制药全球业务兼北美市场总经理约瑟夫·马哈蒂（Joseph M. Mahady）如此说道，“这其实表明我们做出的决策并非最优化。”
在惠氏公司生物制药的管理者看到一个重大机会时，这个问题终于清楚地显露出来。惠氏公司的高管们终于认识到，公司必须建立一个决策系统，把更多的决策交给最熟悉运营情况的业务单元去完成，同时将需要高管团队意见的决策上报至总部来解决。
跨部门决策可以说是公司面临的一种最重要决策。如何跨越部门团队建立顺畅的决策流程，对组织来说一直是一项挑战，即使是像丰田汽车和戴尔电脑这些长于此道的企业也不例外。
本质而言，很多重要的跨部门决策都是最难协调的，因为这会使决策流程拉得很长，从而引发部门间的纷争，使得问题悬而不决，致使公司付出昂贵的代价。
这些问题的引发，在于没有明确由谁掌握决策权。虽然英国连锁百货公司JohnLewis拥有协作和团队精神传统，但是跨部门决策依然非常艰难。比如在椒盐和胡椒研磨器的决策问题上，John Lewis公司一直以向客户提供多种选择为荣，因此它在该种产品上有近50个存货单位（stock keeping unit, SKU），而大多数竞争对手只有20个左右。公司的采购人员由此看到一个机会——如果只提供在价格和式样上最受欢迎的几种研磨器，就可以提高销售额，同时降低产品种类的复杂性。
实际上，在消除跨部门决策瓶颈时，调换部门职责并不那么重要，重要的是让大家对所掌握的信息互通有无。决策者固然关键，但更关键的是设计一个能够协调各方决策的系统，并且把它变成一种常规做法。
合作中，究竟应该由哪一方来决定哪些内容，这个问题没有绝对正确的答案，但有一种答案肯定是错的——即认为一切问题都可以通过合作协议来解决。
美国一家室外设备制造商就曾发现自己面临这一问题。当时，该公司决定增加低端户外燃气取暖设备的生产。于是，该公司制订了计划，时间表上各个任务紧密衔接，几乎容不得任何闪失——计划中公司将在2004年4月和6月开始建设工厂，希望产品能够赶上圣诞节的销售旺季。
但是，很快就出现了问题。与其合作的中国公司虽然擅长成本控制，但对美国消费者需要什么样的产品却知之甚少。当设计方案从美国总部发到中国工厂后，为了实现合同中规定的成本，工厂的管理者竟然自作主张降低了部分材料、制造的成本。结果，最终的产品非常不尽人意。
为了解决这些问题，美方的高层管理者不得不为双方划出清晰的界限，规定哪些决策由哪一方来制定。他们把设计和生产流程划分为5个步骤，并且分析了每一步的决策该怎样制定。公司还进一步明确了生产过程中的技术规格，以及制造商该如何对待这些规格。这样做不仅是为了明确决策角色，也是为了确保这些角色能够与业务的价值初衷保持一致。
对于那些最成功的公司来说，每当身处的商业环境发生变化时，它们都会使用一些工具来识别决策瓶颈，并仔细考虑和划分决策的角色与职责。要做到这一点并不容易，竞争对手要想模仿更是难上加难。但无论是哪家公司，只要采取一些切实可行的步骤，就能在下一次决策时变得更加富有成效。
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