持续努力 为区域水环境改善贡献力量——开发区水质净化厂污泥干化减量项目建设思考

燃煤耦合污泥发电

是国家鼓励的资源循环利用项目，也期望为恒运集团电力主业创新发展带来新机遇。为解决污泥稳定来源问题，恒运集团成功竞得广州开发区水质净化厂污泥干化减量项目。项目公司环保科技公司于2018年3月28日成立，9月下旬开始施工建设，2019年6月完成土建安装进入带负荷调试阶段，12月完成所有项目性能测试进入试运营，五个厂达到设计指标，2019年处置干化污泥量1346.80吨（含水率40%）。至此，项目完成了万里长征的关键一步。污泥干化减量项目有成功也有经验教训，总结一二共同借鉴。

面对施工单位投入不足、施工方和专利方等种种矛盾，恒运集团上下同心、担当作为，想方设法加快项目建设。恒运集团钟英华董事长明确要求举集团之力支持项目建设，不能影响开发区水质净化厂运行，不能给开发区“添堵”，他几乎每月都到施工现场解决问题，至少召开了六次专题协调会。时任黄河总经理亲自协调解决设备订货和生产承包问题，朱晓文总经理多次到施工现场解决问题。我和环保科技公司领导周六必到每个工地检查，与时间赛跑，分析进度滞后、安全和质量问题，提气压责任。集团公司和各下属公司大力支持，发挥集团优势，抽调土建和安装等专业的12名技术人员协助，有力促进了项目的建设。

“中标单位是每年营业额超300亿元的大型国有企业，怎么现场施工技术力量如此薄弱，施工机具又破旧，项目部建设都不规范？”项目刚开始，吕德舟就带领管理团队天天和施工单位一起，发现了问题。经过调查了解，终于发现，由于施工合同不到一亿元，施工点多分散，中标单位本想分包给其他单位一包了之。环保科技公司立即与中标单位交涉，到中标单位总部说明项目重要的政治意义、社会意义和合同要求，中标单位立即调整策略由本部实施，为项目后续抢工打下了基本条件。环保科技公司责任分解到人，没有上下班的概念，也不管是天晴还是下雨，当日问题当日解决，刀刃向内抓项目建设。施工单位、监理单位也不由得发出感叹：恒运业主是我们碰到的服务最好、最操心的业主。

集团公司领导现场检查工作

施工单位安全管理技术力量弱，公司及时补强力量。恒运集团专门抽调经验丰富的安全管理人员林友柱长驻工地，重要风险工程节点不完成，他就不下班，到最后终于实现了建设过程“零伤亡”，成为项目建设的“一抹亮色”。2018年11月，项目进入关键期，原有的施工计划已没有指导意义，而施工方的总工程师又病倒了，黄凤胜边学边干，和施工方一起重排计划，保证了项目所需的材料、班组按时到位，确保了2019年春节前五个工地全部土建封顶。环保科技公司碰到问题不埋怨、不推卸责任，相互打气激发起昂扬士气，既当“主子”又当“孙子”，先后解决了“东区地基孤石问题”、“管道材质问题”、“春节期间施工问题”、“混泥土强度不合格问题”。

开发区污泥干化减量项目是区内首次PPP项目，也是恒运集团的第一个PPP项目。大家对PPP项目严苛的条件认识不足，如设计变更严格要求、所有费用均要财审、达到的指标是国内最好的。新东西要学习在前，不熟悉的领域一定要搞清楚再动手，既要敢于突破，也要善于学习新知识，学习法律法规和工程科学管理方法，做好不要有“万万没想到的事又发生了”。

一步错步步被动。合作伙伴不得力，施工单位人员不全，队伍战斗力不强，物资保障不足。监理的“五个关口”作用发挥不充分，监理在使用“停工整顿”、“罚款”等措施的同时，和施工单位事前协商不足，做事的和监督的矛盾突出。工程管理中要选择好三个关键单位：设计单位、施工单位、监理单位，千万不能因为借口廉政问题而无所作为。要精细前期策划，建立良好工作机制，坚持严格执行制度，按标准管理，标准高一点，执行严一点，克服“差不多”思想，形成良好工作习惯。聚合众家之力，易与不易就会悄然发生转变，战斗力就会自然而生。工作上就会有汗水无泪水，有笑声无埋怨。

靠“一招鲜赢得满园春”的时代已经过去。是“画好靶牌再射箭还是射出箭再画靶牌”，答案浅而易见是前者，但实际工作中这方面出现的问题比较多，对地基基础勘探马虎；对工艺不熟悉，不能有效制约设计院“大马拉小车”情况；受制于技术专利方，造成施工过程扯皮；项目管理经验化，没有信息化管理平台，缺乏先进管理手段，顾此失彼。

项目管理要抓好班子建设，充分发挥组织和党员作用，专业人做专业事，人员合理搭配，取长补短，建立施工管理制度和平台。万事开头难，筹划在前，审好设计，订好标准，样板先行，示范引领，高标准开工，有序工作，实现高标准建设。对施工单位技术员要有标准，不合格的不能进现场，不能为开工而开工。