企业创新业务子公司，股权激励怎么做？

近几年，股权激励已经从科技互联网企业的激励工具，逐渐蔓延成为所有行业吸引、激励和保留人才的标配工具了。

尤其是很多企业做大了以后，都会面临子公司和创新业务怎么做股权激励的问题。

美的集团上市后持续实施股权激励，建立起了多层次的激励体系，美的集团的合伙人计划，本质上也是股权激励。

美的集团全球合伙人有15-20位，近四年人均每年从净利润中授予金额1000到1400万元的股份；事业合伙人有50位左右，主要是对公司整体业绩和中长期发展具有重要作用的公司核心管理人员，每年也从净利润中授予200万到350万元的股份；核心骨干授予限制性股票与股票期权，大约1500-2000人。

美的集团的股权激励与业绩紧密挂钩，解锁期三年，和公司、经营单位、个人三重考核挂钩，实现上下同欲，共创共享，这也是A股上市公司比较普遍的做法。

美的集团的创新业务美智光电的股权结构，集团公司占比50%，员工持股和跟投平台占比超40%，未来很有可能单独上市，这样的安排，做到了核心员工和利益相关者大比例持有原始股份，员工和新业务紧密捆绑，激励力度也很大，同时集团关键利益相关者也持股，确保对于新业务的支持和协同。

此外，还有海康威视的创新业务子公司，给员工的股份也是40%，支持它的孵化创新业务，目前已成功将萤石网络孵化上市。

激励工具的选择和企业发展所处的阶段息息相关。

在公司和员工都没钱的初创期，可以将核心员工持股、期权作为梦想的驱动器；

在高速成长期，期权也是很有效的激励工具，只要公司整体发展趋势向上，甚至有些大的起落也没问题，员工和企业同舟共济，股票期权本身就是高风险高收益的激励工具，这时也可以叠加一些限制性股票，增加稳定性；

公司到了成熟阶段，更多采用业绩股票、限制性股票等，平衡业绩和激励的稳定性，这时候现金流比较充沛的企业还可以使用分红权，有些成熟阶段的企业孵化新业务时，又可以用员工持股或股票期权。

而激励总量的确定维度主要包括员工激励力度、公司财务承受能力、市场实践、监管政策及股东意愿。

看员工激励力度，既要看授予时的价值，也要测算未来不同情境下的潜在收益，当然还要看你的限制条件有多严格。

不同行业的员工参与度和授予标准很不相同，这也体现了行业人才的竞争度，例如科技互联网行业的授予总量在7%-15%，而零售业的授予总量只有1%-6%。

股权激励会对公司财务成本产生压力，例如科创板企业的股权激励成本占企业净利润大约9%（P50值），因此成本也是股权激励总量的一个重要考量因素，而股东意愿是指股份分出去之后，股东能被接受的稀释容忍度是多少。

1）授予分配&授予价格

股权激励分配更需要重视管理的逻辑和整体薪酬的理念，高层、中层以及基层等不同层级的结构该如何设计？前台、中台、后台该如何考虑？管理导向是什么？只有将管理理念和逻辑想清楚了，股权激励的分配才能清晰顺畅。

股权激励只是一个服务于企业管理理念的工具，你想传递的管理导向，远比设计工具本身更重要。

在具体的授予分配方面，股权激励是整体薪酬的有效组成部分，只有把基本工资、浮动奖金、股权激励、福利津贴这四方面进行科学地组合，才能发挥出组合拳的最大价值。

授予模式一般分为不规则授予和每年授予，授予时需要考虑现有人才梯队的完备程度、绩效的可持续性以及整体薪酬组合理念。

授予价格要考虑监管政策、授予时点、财务成本、激励力度以及员工出资能力等方面。对于上市公司而言，灵活性较低，但对于上市前企业有很大的灵活处理空间。

2）激励来源&出资来源&持股方式

激励的股份主要来源于现有股份转让、增资扩股和回购股份。

现有股份转让：总股本不变，转让股东比例降低。

增资扩股：总股本扩大，所有股东同比例稀释。

回购股份：总股本不变，库存股可以持有三年。

激励对象的出资安排，建议综合考虑员工的出资能力和出资意愿。如果想员工不出钱，或短期内不出钱，从工具上可以考虑股票期权和第二类限制类股票，公司也可以配股或者里程碑赠与。

有些企业倾向让员工出一部分钱，这样捆绑更紧密，员工更有归属感，尤其是企业做合伙人模式的股权激励计划时，都希望员工出一些钱，实现共担共创共享的理念，这也是一种管理理念。

持股方式一般分为自然人直接持股、通过合伙企业间接持股、委托第三方（信托、资管计划）持股等。

3）解锁节奏&解锁条件&解锁指标

解锁节奏一般会根据上市规划或特定管理目的确定，大多数公司按3-4年解锁完毕。

解锁条件一般分为服务时间和业绩目标要求，从设计理念上可以考虑宽进严出、严进宽出或严进严出。

解锁指标这个维度，美国企业用得最多的是TSR回报率，A股常用的指标是收入、利润和净资产回报率等，这些指标达成了才能解锁。

A股这几年很多的股权激励计划没有达到当初的设计初衷，有时候是解锁目标遥不可及，或者好不容易解锁了但股价并没有上升多少，又或者员工不断出资但兑现又受限制，导致员工财务负担不少，这些都是值得我们设计时要去思考，如何平衡好员工激励和股东回报之间的关系。

4）建立异动处理规则

在股权激励实施过程中，最容易产生纠纷的就是在员工异动时。所以企业需要针对内部调动、离职、触及红线、丧失劳动能力/死亡、退休等各种异动情形建立完整的处理规则，把各部分条件都写清楚，避免由于上述情况产生纠纷。