企业管理者如何激发员工的自驱力？

管理的最高境界，就是点燃员工心中的火焰，让员工实现自我管理，自觉自愿以饱满激情投入工作。

员工实现自我管理，前提是员工拥有自动自发的内生动力，即自驱力。因此，让员工拥有持续的自驱力，是每个管理者的期望。

但一个无法避免的现实在于：劳动合同是一种典型的不完全合同。劳动合同的条款可以限定工作时间是每周40 小时，却无法说明这40 小时内具体会做什么事。

怎样才能保证员工持续高效地投入工作？如果劳动合同无法保障自驱力，又应该通过什么提升自驱力？

总结众多咨询案例，我们发现很多管理者在驱动员工时，往往会有以下3个误区：

1）讲道理

工作中，当员工对目标不兴奋，缺乏动力的时候，有些管理者总喜欢长篇大论地给员工讲道理，谈加班，谈情怀，一味地强调奉献、奉献、奉献。

但是，员工对此完全不买账，一点作用都没有，哪怕工作没做完，下班该走还走。事实上，在职场中，最没用的行为，就是讲道理。

为什么？

因为人与人之间，本来就是不同的。不同的人所在的圈层、所求的利益、所处的处境不同，看待同一件事会有不同。你所认知的道理，别人未必认同。

比如，你是管理者，你认为员工应该更加勤奋、努力，创造价值，但从员工角度来说，我创造了多少价值，你就要给我相应的加薪、升职。

所以，如果你一味地讲道理，把“应该”加诸在员工身上，而忽略了“真实”，就很难真正地说服员工。

只谈理想和目标，忽视员工实实在在的需求，你还想让员工听你的大道理，那是不现实的。

2）发脾气

有的管理者总爱发脾气，当员工表现不好的时候，就会严厉地批评他们。

这么做一方面是为了显示自己管理者的权威；另一方面，是他们觉得发脾气之后，很有效果。

可是，事实真的如此吗？

作为管理者，也许你发过一次脾气，员工内心惧怕你，就按照你的要求做事了，但他的内心却未必认可你。

而且，你一旦发现发脾气起了作用，你就会更加频繁地发脾气，后面可能就难以控制了，这也是很多管理者频频发脾气的原因。

但这么做的后果，要么是下面的人麻木了，要么就会恐惧你，不愿意跟你有过多接触，所以不是一件好事。

3）谈感情

还有些管理者会用感情去笼络员工，有事没事就和员工吃吃喝喝，偶尔还会向员工诉苦，讲述自己如何不容易，用情感驱动员工。

一开始，可能会有一些效果，但是，时间长了，员工发现自己没有真正受益，这时候激励的作用就会减弱。

职场中的感情往往建立在互利的基础上。一旦利益关系变化，感情也会随之消失。

法国思想家卢梭在《爱弥儿》一书中说，世上最没用的三种教育方法就是：讲道理、发脾气、刻意感动。

这句话放在管理工作中，也同样适用。管理者要驱动员工，靠“讲道理、发脾气、谈感情”是没有用的。

因为一个人不可能改变另外一个人，他改变的原因只有一个，就是他自己想要改变。

人类行为的原动力都是利己的。劳动合同必须要遵循人类本性的要求。这也就意味着：不能指望把组织建立在自我牺牲的基础之上。

关于这一点，亚当•斯密在《国富论》中曾经做过精辟的论述：“我们从来不指望屠户、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供期望的晚餐，我们告诉自己，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱。”

员工需要什么？马斯洛的需求层次理论已经成为经典，但管理者要意识到，在一个把财富看作社会地位标志的社会中，物质需要是大多数人始终未得到满足的需要。

举例而言，有了足够的钱，人们在找工作时，可以拥有更大的自主权，能够摆脱对单一工作机会的依赖。此外，员工要建立美满、舒适的家庭，没有较高的收入是不行的，金钱在一定程度上也能带给人们爱和社会认可。

从人性的角度而言，需要的满足是一个相对的概念，不同层次需要满足之间的优先次序因人而异。

同时，管理者也要明白：经济刺激的边际效应是下降的。人们富裕后会产生懈怠，这时，精神激励就显示作用了，需要企业提供包括使命、责任、荣誉等，所以才会有优秀员工表彰等精神激励。

但精神激励也不是简单地发个奖牌或奖状，精神激励应当与福利待遇挂钩，如与员工的健康保障挂钩，否则难以真正鼓舞员工士气。

对新入职的员工，应根据其绩效采取“小步快跑”的加薪机制，以激励其快速适应岗位要求，迅速融入团队；对于基层员工，他们是企业价值创造的新生力量，其薪级虽然不高，但如果取得优异绩效，其工资可以达到中层管理者或专家的水平，这样也容易留住他们。所以，工资曲线应具有一定的弹性。

对于中层员工，他们是各级管理或技术岗位的主要管理者和专家，工资增长应随职务责任的晋升趋于平缓，目的在于适当降低工资对个人绩效的强激励，促使他们关注部门或团队的绩效并帮助下属取得优异绩效，因此，他们的薪酬收入中来自主管部门或团队的绩效奖金部分会逐渐增大。

对于高层管理者，由于他们承担的责任更大，故工资水平相应地有较大幅度的提高，每次加薪的幅度也相应增加，同时公司一般会给他们配股或授予期权，故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入，所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合，不能仅靠工资水平全面反映他们的收入状况。

工资曲线需要注意的是灵活性，例如在谷歌，几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%，甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。

这类“低级别”职位与“高级别”收入的匹配，能有效激励员工，充分认可员工的贡献。