杜邦公司（DuPont）于12月中旬向美国证券交易委员会（SEC）提交文件，将剥离其主要大宗高性能化学品业务。待剥离业务将命名为Chemours公司，包括三部分业务：化学品解决方案、氟产品和钛技术业务。一年前该公司对外宣布计划分拆该部分业务。分拆工作计划在明年夏天投资者路演之后完成。杜邦公司的股东将继续持有在Chemours的股份。新公司将在纽约证券交易所上市。
今年前9个月，即将成为Chemours的这些杜邦业务共盈利4.3亿美元，环比减少44.08%，总收入49亿美元，环比减少3.92%。该三部分业务中最大的是钛白粉，占所有销售额的 46%。氟产品构成了销售额的另外36%。其余为氰化钠，硫酸，苯胺等化学品解决方案业务。
Chemours公司共9100名员工，将由首席执行官马克·弗农领导，他十分熟悉相关业务。 2009年以来，他执掌二氧化钛、氟产品和化学品业务，并表示Chemours的战略将是追求有机增长，主要是通过产能扩张，渗透发展中市场。CCM以为，杜邦此举将使得杜邦和高性能化学品业务部双方受益，一方面杜邦能更好的集中资源专注于农业和食品领域的发展，完成其由“化学公司”转变为综合的“科技公司”战略定位。另一方面对高性能化学品业务部来说，在国际化工市场行情不理想的情况下，单独成立公司发展有助于提高其业务能力的专业性，而Chemours由杜邦股东持股也能在短期内保证其资金供应链的正常运转。
早在2013年10月24日，杜邦集团则对外表示，由于高性能化学品业务部2013年的表现不佳，杜邦公司计划剥离其高性能化学品事业部，组成一家由杜邦股东所有的独立上市公司。自去年10月份至今年12月份，仅仅14个月，杜邦的转型可谓相当迅速，作为一家如此庞大的国际化工巨头企业，能应对市场变化如此果敢的进行战略转型，杜邦的发展之道值得国内企业思考。
1、根据市场需求做前瞻性转型
从第一个百年的火药制造商到第二个百年的化工能源巨擘，再到如今实现了从一家化学企业到科学公司的转型，杜邦在200余年里只做出了两次大的转型，可以看出其对发展大势和自身市场定位的准确把握，不轻易转型，但找准市场需求后能迅速成功转型，杜邦前瞻性的眼光和卓越的执行力值得肯定。
再看国内情况，民营企业的平均寿命约为4年左右，超过10年的不足5%，在应对疲软市场时，极大部分企业要么对大势把握不准、要么转型过于轻率，结果多以失败告终。究其原因就是由于这类企业的转型都只注重眼前利益，转型战略不依照市场需求的转变而转变，而是严重依赖政府政策向热门行业转型，结果就导致了热门行业的扎堆现象严重，从而造成行业产能严重过剩而迅速冷淡，企业也以失败告终。
2、以创新为驱动，坚持可持续发展
杜邦2011年时已拥有9500多名科学家，在全球有超过150家研发设施。即使是在历次金融危机过程中，他们对研发的投资仍然稳定，并逐步增加，杜邦每年的研发投入约为20亿美元，占销售收入的10%。而目前国内大型企业研发经费支出与其销售收入的比例也仅为2%左右，中小企业甚至不足1%，技术创新投入明显不足，因而在应对产能过剩导致的行业低谷时，不少企业能意识到转型的迫切性并积极对外宣传企业将转型进军高端市场，但其自主创新能力的不足使得企业转型缺乏源动力，只能无奈的被市场淘汰。