对于目前面临严重人才缺乏的中国企业来说，该培训计划更重要。为了给予这些年轻经理人一个发展自己技能的机会，导师制的培训战略可以帮助高潜力人才快速成长为未来的领导者。
在今天全球竞争的市场环境下，为了吸引、保留与发展中高端专业人才，无论规模大小，公司常常需要一个包括辅导/或导师的培训项目。对于目前面临严重人才缺乏的中国企业来说，该培训计划更重要。最近发表的一些报告表示，中国的经理人平均来说比外国经理人年轻5∽10岁，工作经验也比他们少10年。为了给予这些年轻经理人一个发展自己技能的机会，导师制的培训战略可以帮助高潜力人才快速成长为未来的领导者。
“挑战”是导师制的内涵
我第一次听到“导师”这词是在美国的“Big Brother”项目时期。那时候，成年男人作为志愿者在一些孤儿面前充当着“大哥哥”的角色。志愿者通过实践的经验与指导教会孤儿们怎样成为一个真正的男人。导师会与这男孩分享他自己的经验并提供指导。
虽然这只是我对于“导师”这个概念的第一反应，但是在工作中“导师”制一定有些相关的元素。相同的一点是公司导师必须要有自己的经验，同时导师工作也意味着“挑战”。无论是学员想成为导师那样的人，还是导师直接对学员给出挑战，我相信“挑战”是导师制流程的内在部分。
很多人认为导师与教练的意思是一样的，但实际上他们有所不同，尽管最近的一个调查报道显示在企业中这两种方式往往同时并用。教练会激励你实现任务，而导师会靠他自己的经验来帮高潜力员工发展。导师用自己的经验去帮助人才实现公司既定的目标。
一家公司的导师制可以帮助中层人才晋升到管理职位，也可以帮助初级员工在公司里得到自我提升。虽然各种导师制差别很大，但其核心过程还是分享经验。虽然导师制不能处理组织所有的培训要求，但它会是整个培训架构中非常有用的环节。导师制的主要好处之一是通过它不断地将初级人才提升到更高层次，以建立一个接班人人才库。
一般来说，导师是已在管理职位的员工，或者是那些在某些领域拥有很强技能的员工，亦或是那些愿意为新员工提供支持和指导的任何层级员工。另外，随着新公司在中国的迅速发展，导师培训计划也越来越重要，导师可以帮助新公司里的管理者或行政人员迅速了解公司的制度或工作流程，以便他们尽快上手，并能够指导新入职员工的工作。
导师帮助工作塑造未来的领导者
对于那些不知道如何将导师制嵌入到培训系统或者从哪里着手开始实行导师制的公司来说，求助于经验丰富的顾问也许是个好的解决方案。对于那些发展和招聘都很缓慢的公司来说，让新员工和老员工成立一对一的小组，也就是所谓的“结对子”的方式也许会好过为一两个新员工安排整套的新员工培训。如果是在寻找长期发展解决方案的大型跨国公司，他们在制定战略规划的时候需要考虑的因素就更多了。组织的目标只是需要考虑的主要因素之一，如果导师制被很好的设计出来，它能够帮助解决很多的问题。比如，当需要把总监培养成高管时，这个转变就没有那么多的方法可以寻求到帮助，也不是一个周末的培训课程可以教会的。导师制也可以作为提高商业职能、研究、计划和实施的一个平台。在导师的指导下，这些未来的领导者就能够塑造出公司的未来。
比如，一家选择进行企业导师制培训的客户每年挑选他们最佳员工或高潜质员工作为培训对象——这些员工将会变成公司潜在的领导。作为全球性的公司，公司希望经理级别的员工能够象高管那样思考问题。一位被选中参加导师制培训的运营经理，拥有了一位美国的导师。虽然他的日常任务属于产品的成本控制，但导师给他的主要任务跟他日常工作责任没有任何关系——他得在一个合作项目中做软件安装前的调查提高用户体验。他对编程毫无所知，不过这给他一个突破常规想法的机会，并且对于公司以及公司的产品有一个全新的看法。这次，他需要负责一个与公司整体业务有关的项目，而不仅仅局限于他所在的部门。在完成这项任务的过程中有一位导师自始至终指导他们，这种指导有两个关键的目的，第一是给予经理一个学习团队合作与扩展他们的眼界的机会，第二是有可能制作出新产品，发展出新的想法。在这个过程中导师可以分享与提供他自己的资源（知识和经验），也可以向他们提出挑战实现任务。
设立这种培训计划的必要阶段是界定具体的目标和测量成功的方法。为了设定恰当的成功测量方法，理解具体的组织目标和导师制的具体作用是很关键的。对于所有真的想从导师制中获益的中国公司，必须提前制定出清晰的规则。
该公司也得决定导师制的种类与强度。培训计划可以包括指导新员工完成日常工作任务，或为新老员工提供密集的导师咨询服务。
一般来说导师制像教练员的指导一样，会为期6∽12个月，包含每周或每月的辅导会议。不过通常公司会设立它们自己的导师制的规定。导师与学生在同样的地方时，面对面的工作会议较合适，不过实际上全球性公司和大公司常常是导师与学员在不同的地区与不同的时区，因此导师制需要拥有灵活性。
导师的选择很重要
然而，选择到好的导师也不是一件简单的事情。公司需要找一位经验丰富并愿意指导新员工的人，而更重要的是，这位导师非常渴望分享他自己的知识与经验。导师工作需要花费时间与精力，而高层经理们一般没有太多的富余时间。
另外很重要的一个元素是导师与学员之间的关系，他们将会一起工作相当长的一段时间，所以这两位员工之间应该有互相理解与互相尊重的态度。一般而言，导师的背景与经验跟他的开放心胸和分享意愿一样重要。
在大型企业里，一位高管人员可作为一群员工的导师而不仅仅局限于一位员工。最重要的是，把恰当的人组对或组队。除此之外，在考虑到导师自身的成就以及在公司内部的威望的同时，还需要让导师感觉到他是作为公司精英的一员被选出来的。公司也可以让有资格的员工自愿出任导师——这是一个避免抱怨额外任务或不习惯与新员工/陌生人打交道的方法。
导师制不仅仅可以解决公司的人才短缺，也可以成为强有力的保留员工的工具——给予员工成就感，提高员工对导师和公司的忠诚度，让他们感到舒适，并让他们感觉到公司对他们的支持。