1980年创立的祥仪，目前有500位员工，但公司的离职率只有0.84%，这在业界来说可以说是个奇迹了。

不仅如此，公司最特别的，还有一条全由中、重度身心障碍者组成的组装线，2013年聘用至今，从1 位、5 位逐年扩充，今年已达10位。为什么呢？

“任何人都有他存在的价值，最终都可能成为企业成长的助力。”

员工忠诚度高，工作态度和品质自然好

他坦言，一开始像个媒人一样，进行双边辅导，除了提醒主管发挥耐心提供协助，公司也要为他们量身订做桌椅和使用工具，弭平工作环境对这些员工的障碍。

同时，也要给予即将入职的身心障碍员工多点信心，让他们知道自己可以不用每个月向父母拿生活费，而是能够像个正常人一样，赚钱养家，

“你帮助这些员工，他等于为自己赚进两倍薪水。”

经过一段时日，他观察这群人准时出勤、工作正确率高，才决定让他们另组独立的生产线，把过往不太接的小单，例如学校学生的机器人、日本厂商指定的两个产品等，都由他们负责。

这个转变，也让业务更容易开发客户及维系关系，不像以前即使愿意接受小量订单，也得累积到半年、达一定数量才能生产，现在甚至可以做到当天出货，对于有急单或特殊需求的客户，祥仪也成了第一人选。

但如何做到资深员工一做就30年，新进员工待了就不想走？蔡逢春笑说，20几年来跟祥仪长期合作的德国博世、松下等大客户，是稳定军心的保护伞，在这之下建构完善的制度和工作环境，员工流动率就会低。

师徒制辅导，让员工跟着公司转型

另一方面，当蔡逢春2005年开始跨入智慧制造领域，研发机器人及自动化设备时，员工并不担心自己的工作被取代，“我前一、两年就先告诉你，这个会自动化了，你要不要学习成为更高层的知识工作者？”

在技术为重的齿轮行业，需要长期培养人才、持续传承知识及经验，因此蔡逢春十分关注公司的人力资源制度。他每年向员工分享公司未来的发展方向，也会透过师徒制的辅导，由工程师及技术员带着产线的组装人员接触更专业的工作，从操作机器到研发产品都给予学习空间；至于对发表演说有兴趣的内勤人员，则鼓励他们担任机器人观光工厂的导览员或讲师，发挥自我价值。

“这个时代没有裁员是很幸福的，只不过我精简人力的方式是，创造新的工作机会给他们做。”