我经常会听到一个词“赶货”，每当在出货的前几天，工厂的工人们忙的就像热锅上的蚂蚁拼命“赶货”，这让我想到另外一个词“生产管理”。归根结底出现这样的状况肯定是在生产安排上出现的问题。今天小编跟大家一起聊聊关于精益化生产的话题。
首先我们来看看在没有推精益生产之前，一款产品上线时的情况：
1，排在本条生产线的订单物料，基本是一次性按订单数量全部领上车间。
2，每款产品上线后，要到二三天之前才有成品出来。
造成的结果是：
1，前面二三天没有产量，生产效率出不来；
2，物料损耗很难控制，为了出货，在订料时损耗必须放大；
3，工序分解、安排出异常未得到及时的调整，出现半成品积堆、后工序等待，工序交叉等各种状况；
4，车间的物料、裁片、半成品到处堆积，生产现场比较零乱；
5，清尾时间上长，一张订单，正常生产也许只要一个星期，而清尾数就需要一天。而且补料是一而再，再而三的补。
推行精益生产我们将制订硬性指标就是：
1，从第一道工序上线到出成品控制在一个班内（即4小时内）；
2，组长及收发必须在下班后对当天的产量、物料进行清查、清理。日清日毕；
3，按核定产量进行配料。比如一天的产量是1600PCS，那我们只配1800PCS的物料上线。
在推行时，不仅仅只是制订方案、开开会、喊喊口号，而是治理层要切实的下到一线一起来执行。当时，对治理员是这样进行分工的：
1，组长按照讨论好的工序分解安排产品上线。并随时按现场的状况作出人员、工序安排的调整。保证工序不断流、不积压；
2，在推行的第一星期内，每天我、PMC主管、生产主管、开发主管、组长、收发一起在下班后开碰头会；
3，PMC主管负责精益生产试行线订单的选择、配料及物料损耗、生产进度执行的跟进。将每天的物料状况、生产进度进行整理，上报；
4，开发部主管根据产品的具体工艺、品质要求，生产难点在现场与生产主管一起进行协调。当时我的做法是：开发主管负责前袋的生产线与最后的合袋。生产主管负责后袋的生产线及总体的协调；
5，生产主管在上线前将产品工序进行分解，与车间主任、组长一起将每道工序细分到每个机台、每个车工（根据车工个人的技术特长）；在正式上线后，生产主管在生产现场跟进，找到关键工序进行调整。
我认为：精益生产是一种理想状况的良好生产管理模式。对于箱包行业来讲，要针对工厂的实际状况分步骤的推行。并且在推行前，要对工厂的管理人员的执行力、心理素质，员工的情绪状况，工厂的订单、产品、物料、设备状况进行评估。适不适合推行，以什么样的方式来推行，都是有一个前期的评估。
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