给你一个机会，想去哪个部门轮岗？

无论是公司大小会议上还是日常工作中，蓝工都多次提出轮岗要求，特别是今年的董事会会议上，蓝工再次强调：实行“轮岗”机制，推动管理团队和人才培育机制的职业化和年轻化。

无论是培养个人综合经验与复合能力，还是打破组织板结、破除山头与惰怠，轮岗都是一个已被证明行之有效的好法子。

从化生产基地响应总部号召，五月起将率先启动轮岗机制——车间主任部门间轮岗。

今天，我们一起来瞧瞧轮岗里面的学问。

轮岗虽然是干部管理中的一个机制问题，却是四两拨千斤，既能培养人又能促进组织活力。

企业需要的是“T”字型通才。

全局的视野、多专业融合的思维、不同业务和机构的协同、甚至全产业链的驾驭能力，都需要干部有跨界轮岗的经历。

研究表明，舒适区呆久了就会不思进取。

跳出舒适区，去学习未知领域的知识，在此过程中，也许可以找到更适合自己发展的部门，发挥更大的能量和作用；公司也会向上发展。

专家可以是专才，干部必须是通才，否则可能陷入思维局限，难以形成大局观。

经历过轮岗，看问题的视角不再局限，设身处地感受后换位思考，对其他岗位的工作也多了一份理解。

轮岗事小，但要扬长避短还得系统思考。

轮岗之前首先应在系统思考基础上制定周祥的轮岗计划，其次做好沟通、交接与培训。

为控制轮岗可能的风险，可从以下方面入手：

轮岗前完成【岗位说明书】等sop类工作手册。

该工作手册应包含职责、流程、关键技能、相关对接人等。

轮岗前由HR组织分层沟通谈话，包括：

1. 轮岗者职业生涯规划。

2. 重点沟通轮岗计划。包括目的、轮入岗位工作职责及要求、轮岗周期、考核与激励、轮岗后发展规划等。

3. 工作交接与过渡。轮岗后可在一定时间内协调并行工作，直至过渡完成。

以始为终，方法为目的服务。

有意识培养干部在公司运营链条环节之间的协同配合与岗位轮换，加强内部横向交流沟通，也有利于增强凝聚力。

我们可以感受一下华为的轮岗安排：

轮岗方式要和轮岗对象匹配起来，具体情况具体分析。可参照下表：

轮岗益处多多，但轮岗不是一哄而上的凑热闹行为。

轮岗应是真正对应需求，不是为了完成轮岗任务而去制造需求。

从化生产基地此次率先施行“轮岗”机制，各车间主任成为“第一个吃螃蟹的人”，希望他们直面挑战，尽快适应，进入状态！

接下来，轮岗机制也将逐步完善推广到更多区域或部门，拭目以待。