壹／诺一的授权管理浅析《上篇》
文/金永久
2008年3月26号，农历戊子年二月十九。在初春的暖阳里一个新的生命诞生了。那个对现实商业环境失望之极的父亲给孩子取了一个名字，“诺一”。乳名，小诺。在这个商业契约精神丧失的时代，父亲希望他做到一诺千金，顶天立地。
诺一的成长充满艰辛，第一年就大亏。在接下来的几年，父亲领着自己的一帮兄弟奋力拼搏，开疆拓土，日子渐渐好起来。但是家长制管理的弊端也慢慢显露出来，此时恰逢施耐德并购了阿海珐，公司的生存和发展再次面临挑战。为了谋求进一步的发展，诺一开始了第一次的管理转型。
引进外企管理人员，建立现代管理机制。诺一开始了漫漫革新之路。那时候很多同事连邮件都不会写，转型的阵痛扭曲了一张张熟悉的面孔。
时间慢慢的雕琢，习惯一点点的改变。也许有人望着那些离去高管的失意背影、在叹息、在嘲笑。。。。。。但诺一变化了，成长了。他不再是当初的草莽，他开始脱变为草根里的强者。
管理体系有了，管理人才也多起来。最重要的是管理意识渐入人心，员工对管理行为有了更多的认同和接纳。诺一逐步实现了从人治到法治的转型。
2018如约而至，这是“小诺”十岁的成人礼。那次盛典铭刻我心，那天全员载歌载舞，普天同庆。那夜我欣赏着满天星光，那夜我仿佛看到了“小诺”光辉灿烂的未来。感怀过去，展望未来，诺一再一次吹响了变革的号角。
许鑫总来了，飞鸣总来了。十几年的老兄弟们也行动起来了。诺一开始从“集权管理”迈向”职权管理”。这是一条艰险之路，这也是一条通往巅峰的必由之路。
公司开始推行预算管理，强化绩效管理，并实现了有效的职权分工。治理转变被大力推行。我们建立了完善的工作系统和战略落地机制。逐步完善着营销和运营精细管理体系，并准备推进互联网管理机制的建设。
管理体系建设起来后，最关键的事情就是如何落地。我们发现经理层是公司变革和管理深化落地的瓶颈。这就好比我们想捏紧拳头去搏击。
我们需要能有效指挥末端神经系统去完成动作。但是神经末梢需要毛细血管足够的滋养，才能发达，才能活跃，才能指哪打哪。否则就会萎缩，并丧失其功能。基层员工就是神经末梢。经理层就是毛细血管网（也就是血管的末梢）。所以治理转变关键在于“决战末梢”。
如何激发和培养经理层？
如何通过经理层引领和激活基层员工？
这是成败的关键。
公司请来了施耐德的培训老师，给我们分享“变革管理”。她们的热情感染着我们，她们的智慧之光引导大家从意识和行为上去接纳，参与和推动公司的变革。
谷雨一期的开班，给我们带来了莫大的惊喜。让大家相互多了一些了解，更多了一份信任，也有了更好的沟通机制和碰撞机会。我们要坚持办好谷雨一期，力争在2020开办谷雨二期，并持续的办下去。吸纳并培养公司的骨干人才，适时从管理类课程扩展到技术类课程。让谷雨学院成为公司管理者的摇篮，专家型人才的宝库。为公司的发展积蓄力量，保驾护航。我满怀期待，我信心满满。
企业文化第一次被重视和推动起来。生存靠有效的管理，发展靠正确的战略，基业常青则靠的是企业文化深入人心。
企业文化是一个组织的长寿基因，也是企业长远发展的最佳土壤。更是公司全员共同的永恒使命。当然企业文化也是那只筛子，把不合适的人筛出来。
一个员工与组织之间不存在谁好不好的问题，只有合不合适。我们要利用好这只筛子，吸引和留下那些志同道合者。
正所谓：“道不同，不相为谋”
让诺一从小公司变成大公司，
让诺一变成大家的公司！
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