春的思考

亲爱的同仁们：

    大家好！

    今年的疫情给我们带来巨大的困难，同时也给我们足够的时间去思考我们的业务。去梳理清楚我们现在还活着为什么？活得不够好又是为什么？我们业务的风险点在哪儿？知道自己怎么死的，才有资格活着！

易电云商经营8年，没有实质性的突破。无论是易电科技的互联网业务，还是易电建设的自主服务业务。原因很多无一而终。但是细细品来无非四大点。一是互联网团队没有与实体业务结合，所推出的产品没有被内外客户广泛认可，从而没法生根发芽。二是自主服务团队没有打造出核心竞争力，缺乏发展后劲。三是，公司自身综合实力和业务资源匮乏，不能快速推进业务的发展。第四，没有创新的业务模式，去整合行业四大资源（行业大佬、销售工程师、技术工程师和现场工程师），改变伙伴习惯、开创新局面。

互联网业务这么多年推出了很多的产品，也投入了大量的资源。但是并没有取得任何实质性的进展，也未能给组织带来很多实质性的价值。原因有二，第一是互联网业务一直在试图去猜测市场的痛点。一直试图去创新一些模式去颠覆输配电业务现有的玩法。但是脱离业务的构想只是海市蜃楼。第二是互联网业务推出的产品一直都没有真正的推向市场。没有经受市场的考验和洗礼。综上所述，我们严重背离了中国文化精髓“实践理性”的原则。没有从群众中来，更没有回到群众中去。使我们错过了最佳的战略优势期，差点错过最后的时间窗口。

服务业务这么多年也没有很大的发展，前7年都是公司的包袱，年年亏损。只是最近两年才有些起色，小有盈利。其原因也有二，第一是没有锻造出自己的核心竞争力，市场认可度低。第二是自身业务资源薄弱，没有强大的力量去推动市场，推进组织的良性发展。综上所述，我们对服务业务的认知不够深入，想当然的在做事情，以为搞搞销售就可以把业务做大。其实没有核心竞争力的业务很难大面积的推开，很难取得实质性的突破。而且市场决策资源也不强的情况下，只是苟延残喘。

我们要打造中国输配电存量业务的第一品牌。成为电气行业O2O综合性运营服务领导者。

第一件事，整合内部资源，把拳头捏紧。易电科技，易电建设，诺一工程三家公司合并，成立“成都易电云商工程服务有限公司”。把三家公司的资源和优势集合起来，使新公司更具竞争力。既有易电建设的服务业务健全的组织架构和业务团队以及较强的执行优势，也有诺一工程的资质优势和从业十年的经验。更突出的是服务业务有了互联网的赋能。这样我们就可以成为一家有实力的服务业务平台公司。

第二件事，公司确定了新的价值观念，重塑公司的价值主张：关注个体表现（态度和能力）、强调团队价值、强化组织核心竞争力、重视业务贡献。我们通过薪酬绩效机制与分配机制与核心竞争力的打造和转化挂钩。核心竞争力打造的结果好坏与绩效强关联。后台各个部门在前端业务贡献中的价值，是公司建立分配机制的重要参考，分配机制是公司一次分配的依据。所以公司要求全员参与进来锻造和夯实我们的核心竞争力。薪酬绩效机制的调整和锻造核心竞争力成为了我们未来崛起的基石。

第三件事，将在新公司，新业务中推动业务模式创新。从而去弥补公司综合实力不够强大，业务资源不足的短板。通过整合各方业务资源，夯实我们的发展动力。驱动存量业务又好又快的发展。

激励性的薪酬绩效机制+强大的核心竞争力+创新的业务模式，这是做大业务贡献的铁三角。2020年我们要整合集中（三家公司合并）有限的资源全力以赴的推动这三件大事的落地，这样才能确保新业务的崛起。

第一件和第二件事正在稳步推进中，随着业务的开展会逐步优化和完善。今天简单分析第三件事，并提出初步方案。

时代、行业、组织和业务简析：

这是一个日新月异的时代，这是一个五彩缤纷的时代，这是一个个体被解放，个性很彰显的时代。这是一个大家向往“自由”的时代。这是一个机遇与挑战并存的时代，这是一个大众创新、万众创业的时代，这也是中国人回归“将相本无种，人人当自强”的时代。

输配电行业作为传统基础工业，技术创新越来越难，行业各个环节利润越来越薄、大而全的组织运转越来越苦，中小企业举步维艰，命悬一线。行业酝酿巨变，巨头谋求转身、小微酝酿变革、豪门落寞，群雄逐鹿、新贵崛起。

我们公司传统业务增长遇到瓶颈，利润率多年持续下滑，资金风险不断变大，已经逼近生死线。而大家缺乏忧患意识，不思进取。恰逢多事之秋，不变是等死，变有可能是找死，但是创新有可能不死。我们如何抉择？

服务业务是公司的新兴业务，说他新不是因为我们才开始，是说我们要改变观念，改变玩法，重新开始。服务业务在诺一整整十个年头了。但是我们没有做好。没有核心竞争力，没有核心业务资源。我们基本上靠关系吃饭。靠天吃饭。前途暗淡，朝不保夕。

综上所述，我们看到了很多的问题和风险，我们也嗅到了商机。危机危机，危中有机。如何踩准时代的节拍？如何把握行业变化中的机遇？通过踩对节拍和找准战机，扭转服务业务的颓势，从而突破公司业务发展瓶颈，成为我们思考的命题。

基于上述的思考，我们酝酿了这次变革。我们希望通过这次易电云商服务业务业务模式的创新来实现公司的转型和发展。成都易电云商公司服务业务的业务模式我们分为四部分去阐述：理念、策略、能力和工具。

理念诠释

意思是：人人都独立自主，人人都有发展的机会和空间。

       内部各个团队在阿米巴模式下经营，自负盈亏。在公司基本框架下，自己决定团队的人员结构，薪资水平和内部绩效方案。自己确定本部门的愿景和使命以及服务理念。自己打造本部门的核心竞争力。内部员工都是我们的合伙人。

外部各类人脉圈子资源在平台规则下与公司开展合作，是我们的生意

合作伙伴。人人是老板，平台为他们服务。他们可以自由的选择时间，项目和我们开展合作。在平台赋能的情况下，轻松的实现自我价值（权力和能力）合法变现。

业务平台永远是组织者，而不是控制者。组织大家去创造。创新核心竞争力和创造业务贡献。

意思是：按劳分配，先说断后不乱。

内部各个团队在每笔订单中的收益都并充分评估，并明确约定为具体的提成比例。在分配制度中明确下来，在执行中坚持下来。在部门内部二次分配时，应该重点考核员工的工作态度和价值奉献。充分调动内部员工的积极性，让老实人不吃亏，让能干人有价值。

外部各类人脉圈子资源清清楚楚的工作，明明白白的挣钱。平台规则中明确各类伙伴的分工，职责与收益。以及平台如何赋能。让现场工程师、技术工程师不同的能力，不同的付出其收益都会差异化的体现。让销售伙伴业务过程与成本透明。自己当老板，生意做得敞亮。让行业大佬的能量最大化发挥，并在平台细则下被确认为相应的收益。

人人都有机会参与而且是方便的参与，每个人的价值都被充分的展现，每份贡献都被明确为具体的收益。

意思是:我们不是资源的所有者和控制者。

我们只是资源的整合方和转化者。我们为这个领域的能人提供一个一展拳脚的舞台，实现“和合共赢”的经营理念。我们推崇的是产业联盟理念。我们不是要什么都会，我们只需要做好自己。当我们把大家的资源和价值整合起来的时候，我们就可以呈现出完美的结果。我们彼此“共享”。

意思是：通过互联网工具为业务流上的所有人去赋能，运用互联网工具去降低工作难度，提高工作效率。我们不是要去掉这些环节，我们是让这些环节变得高效。让人和工具无缝对接，相互支撑。

基于上述四条理念，我们去设计我们易电云商服务业务模式的策略。我们的策略必须顺应时代的大趋势，必须响应大家的诉求和呼声。

我将在不久的将来给大家呈现易电云商服务业务的具体策略以及所需的能力和工具。今天在这里和大家分享我的认知和体会，我也和大家一样期待着凤凰涅槃，易电云商翻开新篇章的那一时刻。

正如上一封信里面我说到的一样：严冬将尽，暖春不远。我们一起努力，一起战斗，一起开启易电云商灿烂而辉煌的未来！

金永久 

2020年春.成都