3月7日下午，
银泰公司“精鹰班”、“雏鹰班”
2018学年在职培训第6讲顺利开展。
课程干货
我们将学习：生产成本与非生产成本，通常我们以制造业为例；变动成本和固定成本，这是基于成本性态的分类；以及用于决策的成本分类，差别成本和差别收入、机会成本、沉没成本。
生产成本与非生产成本
1.以制造业为例认识成本：各类组织都会发生成本，无论是企业、非企业，还是制造业、零售业和服务业。制造业公司都会从事原材料采购、产品生产、市场营销、分销、开票以及几乎每一种其他作业活动。因此、理解制造业公司的成本将有助于理解其他分类型组织的成本。
2.生产成本：生产成本是指生产活动的成本，也就是企业为生产产品而发生的成本，它由三个部分组成——直接材料、直接人工和制造费用。
3.增值成本：在管理会计中，制造费用和直接人工一起被称为加工成本，也称为增值成本。
4.非生产成本：非生产成本也被称为销售和行政管理费用，也就是我们在财务会计中已经学过的期间费用。非生产成本也分为两类：销售成本或费用，以及管理成本或费用。
基于成本性态的成本分类
1.基于成本性态的成本分类：根据成本总额如何对业务水平的变化做出反应，也就是根据成本的性态，一般可以分为变动成本和固定成本两种。但复杂条件下也可以是混合性的，也就是既有变动部分，又有固定部分。
2.变动成本：变动成本就是指成本总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。
3.固定成本：固定成本是指在一定范围内，成本总额不随产品产量或商品流转量而变动的那部分成本。
用于决策的成本分类
1.用于决策的几种成本：我们将探讨差别成本和收入，机会成本和沉没成本。
2.差别成本和差别收入：组织的决策往往会涉及在不同方案之间进行选择。而每个方案都有成本和收益要与其他方案的成本和收益进行比较。两个备选方案成本之间的差别就是差别成本，收入之间的差别就是差别收入。
3.机会成本：所谓机会成本是因为选择某种方案而放弃另一种方案所损失的潜在收益。
4.沉没成本：沉没成本是已经发生且现在或未来的任何决策、行动都无法改变的成本。
5.日常经营中的沉没成本：我们的日常生活中充满着沉没成本，战胜它也会使我们在日常的决策中变得更聪明，洒脱。
在传统的市场细分法中，我们常常根据人口、地理、社会和经济标准，行为或消费标准以及消费者对于产品和品牌的态度等标准对市场进行细分。在这一课中，我们将学习一些市场细分的新思路。
根据关系细分市场
1.客户与品牌的五种关系：
①忠诚的客户，即只用我们的品牌的客户；
②于我有利的品牌转换者，有时用我们的品牌，有时用竞争对手的品牌；
③于我不利的品牌转换者，换用不同的品牌，但不用我们的品牌；
④竞争对手品牌的忠诚客户；
⑤不用此类产品的人。
2.不同类型客户的品牌认知和态度：
“忠诚的客户”、“于我有利的品牌转换者”、“于我不利的品牌转换者”、“竞争对手品牌的忠诚客户”、“不用此类产品的人”
3.区分五类客户进行营销：
对于“于我不利的品牌转换者”、“竞争对手品牌的忠诚客户”、“不用此类产品的人”要鼓励他们试用我们的产品；对于“忠诚的客户”需要维持他们的重复购买率；对于“于我有利的品牌转换者”要提高他们的重复购买率和每次的购买量。
驱动你的市场
1.驱动消费品市场：在消费品市场上，必须先确定哪些消费者最急吸引力，这些消费者的特点是：他们引导消费潮流、成长最快、对价格最不敏感。
2.工业品行业的优质客户：
①公司实力和增长情况②采购需求的增长性③宣传价值④付款是否及时⑤给你的利润空间⑥服务成本
做市场的领先者
1.做市场的领先者：根据有关市场份额对利润的影响的研究，在稳步增长的市场中，市场领先者的利润远远高于其他参与者，市场份额每高出10%，税前利润平均高出5%。
2.方法一：根据客户缩小目标市场：可以根据目标客户一步步缩小市场的内涵。
3.方法二：根据媒体缩小市场：可以同时在报纸杂志、电视和网络上做广告、也可以主要在网络上做广告、或只在年轻人喜欢浏览的网站做广告。
4.保持适当的市场规模：要做市场的领先者，但这个细分市场的规模应该大小适宜。
创建新的细分市场
1.细分市场的创新：除了界定更小的细分市场外，一个最保险的方法就是创建一个属于你的全新的细分市场。为此，你必须做市场营销的研发。
2.另辟蹊径：新的细分市场不一意味着在原有细分市场的基础上继续进行细分，你完全可以另辟蹊径，在已经竞争激烈的市场上开辟出一片新的天地。
在什么样的行业中寻找市场
真正重要的是你进入之后是怎么做的，因企业的竞争发生在细分市场层面上。即使在“坏”行业中也能产生非常成功的公司，关键是要创建新的细分市场，创建自己的蓝海。
应该避免进入或退出哪些市场
一般来说，人们只愿意谈论如何进入并站稳属于自己的细分市场，而不愿谈论退出。但如果由于新技术、新对手或其他缘故，你所在的细分市场开始出现衰败的迹象的时候，你就应该早做准备，急流勇退。
授权任务时，你依然要对任务的最终结果负责，你的职责不是踢你的员工做工作或做决策，而是要预防与授权任务相关的风险的发生。
原则一：预测风险
将任务的情境告诉你的员工：
①其他部门员工的可用性；
②任务中重要成员可能有着与团队目标不同的目标；
③为任务制定的时间框架的理由以及最终期限的重要性；
④即将实施任务的公司或部门的状况等。
原则二：准备适当的监控计划
1.你需要对任务进行监控，确保其顺利进行：
①监控应当足以防止风险；②监控不应过度，以至于妨碍员工的行动自由。
2.确定你想多久听取一次汇报：
①频繁的汇报意味着密切的监控；
②较不频繁的汇报意味着更多的自由；
③你应当在一开始就确定你想多久听取一次汇报，并坚持这样做；
④取消进度会议或忽略有关被授权任务的进度信息，是非常冒险的；
⑤即使任务顺利进行，也要求员工更加频繁地汇报。
3.适当的沟通方法：
①如果你已选择了基本不干涉的方法，那么电话、电子邮件或短信等直接沟通的形式都是合适的。
②另一方面，如果你需要对任务的细节进行监控，确保员工严格遵守了每个具体指标，那么采用进度图或一对一的会谈等沟通形式是比较有保证的。
4.进度图：是由显示任务是否顺利运行和所分配的资源是否得到运用的指标构成的。
5.一对一的会谈：是监控强度最大的一种形式，也是最夸张的形式。
6.结合不同的沟通方式：当你给的长期任务留有较高的自由度时，时不时进行进度更新、或设定里程碑有时是非常有用的。
如何选择正确的监控等级
1.任务的情境：这个任务是有敏感？你所授权的人充分了解任务的情境吗？
2.相关人员的性格和技术水平：如果从事这项任务的人有充足的经验，你就不必要要求他像经验不足的人那样频繁地向你提供进度更新了。如果此人经验不足，你应该要求他频繁地向你汇报进度。
3.任务的重要性和可行性：任务越重要、越困难，你对它的监控就应当越密切。
4.你自己的时间安排：你的监控方式应适应你自己的时间管理和你对该任务的重视程度。
作为一名团队领导，你最基本的任务是帮助成员安排好工作，然后最重要也是最有难度的，是确保他们高效地完成这些工作——这也是团队绩效管理的初衷。
审视团队绩效目标
审视团队绩效目标：团队领导参与设立绩效目标，可以给评估者个被评估者提供评价方向，以便人事部门据此设定每个成员的绩效指标。
设立团队绩效目标的基本原则
1.对组织战略目标一致：要想使团队成员的工作方向不与组织的整体方向相悖，团队绩效目标就应与组织战略目标一致。
2.重视与团队成员的沟通：最好的方法是邀请团队成员共同参与设定目标，因为团队成员一旦亲自参与了目标设定，就会把目标看得更重要，也会更积极地为实现自己设定的目标而努力。
3.避免过分强调“目标到人”：如果管理者过分强调“目标到人”，不考虑团队的整体业绩，而至注重每个成员的个人表现，成员心中就难以真正形成团队概念。
设定绩效目标的常用方法
1.组织绩效目标法：如果团队的组建是为了实现组织的某些具体绩效目标，例如压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额等，那么这种情况下的团队绩效目标确定可采取组织绩效目标法。
2.客户关系图法：客户不仅指团队所在组织之外的客户或相关单位，还包括与团队相关的组织内部客户，包括团队成员所在部门的同事、其他部门的同事、以及各种利益相关者。
3.工作流程法：工作流程是指贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。
下期预告
精鹰班：《用杨三角打造组织能力》、《借助能力模型确定人才需求》
雏鹰班：《为员工提供日常辅导》、《发掘激励的动因》
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