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此文整理于3月底梁老师与一群业界老板、高管共同探讨的内容：
如何为企业打造出“高质量经营系统”，实现持续增长？
01
高质量经营的三要素
一家企业的经营，始终围绕这3大要素开展，
一是经营客户，二是经营利润，三是经营人才。
所谓经营客户，就是要不断用满足乃至超越客户期望的产品或服务，去满足客户需求。
所谓经营利润，就是企业在满足客户需求后，还要获得合理的利润，以回报股东，满足股东的期望。
所谓经营人才，就是企业要通过科学的组织与机制，做好引人、育人、用人、留人等，让优秀的人才获得发展和相应的利益，打造一支满足公司发展的人才队伍。
经营客户、经营利润、经营人才，三者是相辅相成、互相促进的。
首先，我们必须经营好客户，只有经营好客户，才能获得收入、获得利润；
而获得了利润，就可以给团队发更多的奖金，就能激活团队，以及吸引更加优秀的人才加盟；
有了更加优秀的人才加盟，就能创造更好的产品或者服务，更好的满足客户需求、超越客户期望。
周而复始、形成一个良性循环，如下图示：
而且，这三个因素，在不同的发展阶段，其重要性也是会有所区别。
比如，在创业期或者规模较小的时候，客户是最重要的因素，创业团队，很多时候就是创始人和几个得力干将，集中精力做好产品和服务，满足客户需求，经营好客户。
而到了快速成长阶段或者规模达到一定阶段，随着业务的快速发展，对人才的要求不断增加，这时候公司就必须加大对人才经营的重视，吸引优秀的人才加盟以支撑业务的快速扩张。
而再往后，随着业务发展的日趋成熟或者规模达到更大规模，经营利润就变得越来越重要，要获得合理的利润回报股东。
那么，如何才能经营好客户、经营好利润、经营好人才呢？
02
高质量经营的三驾马车
要经营好客户、利润、人才，我们认为要做好如下3件事：
一是构建起经营好人才的组织与机制；
二是打造经营好利润的经营管理体系；
三是构建起不断超越客户期望、经营好客户的高效运营体系。
对于这三件事，需要由不同的层级干部承担起主要的责任。
比如组织与机制，这件事必须由创始人或者董事长承担起主要责任，推动公司建立科学合理的组织与机制，激活团队，经营好人才。
而经营管理体系，则是需要以总裁或者总经理为首的经营管理班子，负主要责任，将创始人或者董事长的梦想，转变为达成共识的战略蓝图，并解码为可执行的经营目标和重点工作，推动落实，确保经营目标的达成，经营好利润。
而高效运营体系，则需要营销、研发、生产等部门负责人和中层干部团队主导，基于客户需求，建立起高效的运营体系，确保产品技术、交期、质量、成本的竞争力并满足客户需求，经营好客户。
当然，在小规模企业或者创业阶段，可能三件事情都得老板承担起主要责任，而发展到一定阶段，高效运营体系的构建可以由经理人团队承担起来，再发展到一定阶段，经营管理也可以逐步由经理人团队承担起主要责任。
而衡量一个企业是否实现了高质量经营，如果只用一个指标的话，则净资产收益率是一个终极指标。横向比较，公司是否获得了高于行业平均水平的净资产收益，纵向比较，净资产收益率是否在逐年上升。
03
如何构建“经营好人才”的组织和机制
我们之所以将构建经营人才的组织与机制作为第1驾马车，是因为缺乏人才已成为当下中国众多企业头等重要的普遍性问题，更准确的说，是缺乏经营好人才的组织与机制。
评价一个公司组织与机制是否有效，一条最核心的标准就是责权利是否对等。
这里的责任，不仅仅是事的责任，更是结果的责任。而要让每个岗位、每个干部真正承担起经营结果的责任，就必须做好组织的设计。
而权力，则是与责任相匹配，只有权力匹配到位，才能真正将责任落实到位。如果所有的工作都需要老板决策，则责任也是无法真正落实下去的。一个管理的常识就是，谁决策谁就承担主要责任。
而利，这里包括了两个方面，一是钱，二是发展平台。干部达成了结果，就必须获得相应的分享，获得一份匹配的薪酬收入。此外，晋升的机会，也要给结果达成好的干部，让有结果的干部晋升，没有结果的干部就要被调整，能上能下。
当然，企业实际运作中难以做到责权利的绝对对等，但我们要尽可能保证相对的对等，只有这样，才能真正经营好人才。
而是否经营好了人才，如果只能用一个指标衡量的话，人才密度则是一个不错的指标。只有拥有了足够的人才密度，我们才能做到企业的发展不依赖于某个人。
我们所熟知的美的集团，就是通过《事业部组织模式》、《分权管理机制》、《经营责任制》、《干部任免机制》实现了责权利的对等，构建起了一个有效的组织与机制，帮助美的实现了规模和利润的持续增长，成就3000亿美的。
美的创始人何享健说：“一个好的企业、能持续发展的企业，不能依赖于某个人，而必须要有好的制度、良好的管理体系，美的必须持续不断完善责、权、利对等的管理体系，内部组织运作要规范化、制度化、透明化”。
员工不是一个企业赚钱的工具，而是创造价值的必备要素，是需要经营的，要将人才当做一种投资去经营。
您的组织与机制做好人才经营了吗？
04
如何构建“经营好利润”的经营管理体系
有效的组织与机制，需要基于战略发展要求而设计，需要与战略匹配，需要支撑战略的落地。因此，一个企业，还需要构建起战略驱动的经营管理体系。
战略驱动的经营管理体系建设，需要包括6个模块，且6个模块要形成闭环：
战略，是一个企业对未来发展方向的一个选择，战略选择核心包括3大要素：目标、增长路径、竞争战略。
《三年滚动规划》，即每年定期，比如第三季度，基于内部外环境的变化，将战略转化为未来三年具体的发展目标和战略行动。
《年度经营计划》，则是将战略落实到下年度具体的经营目标、指标和关键任务中，并形成月度运营计划。
《年度全面预算》，基本上和《年度经营计划》同步进行，将年度经营计划转变成财务语言，从财务的维度对目标进一步进行分解，并配置资源。
全面预算的核心价值，一方面在于精准、高效配置资源，另一方面通过提前一年编制损益表、现金流量表、资产负债表，以此检验年度经营计划的合理性。
可以说，《年度经营计划》和《全面预算》是实现战略有效解码的最佳工具组合，远远超过平衡积分卡等工具。
《月度经营分析会》，更是一个将年度经营计划和全面预算分解成12个月的月度总结与计划，监控战略执行，不断发现差距、推进改善。
《经营责任制》，则是通过有效的激励机制设计，牵引战略执行、与经营团队共享价值创造成果。
衡量一个企业经营管理体系是否有效，可以用规模是否持续增长、利润率是否保持在行业平均水平之上、经营净现金流是否健康、资产周转是否高效等这些指标来衡量。
经营管理体系的6个动作，并不是高难度动作，关键是否持续坚持去做，而不是在于你用什么工具。不少公司总是期望应用一个什么工具（比如BLM模型、或者BSC、或者OKR等）就能快速提升经营管理水平，这是不切实际的。
标杆企业美的集团，就是将上述6个动作形成一套经营管理年历，月复一月、年复一年的坚持、持续做好，确保了规模和利润的持续增长。
《三年滚动规划》、《年度经营计划》、《全面预算管理》、《月度经营分析会》等这些动作，您持续做好了吗？
05
如何构建“经营好客户”的经营管理体系
有了组织与机制，有了经营管理体系，还缺临门一脚，这个临门一脚就是高效的运营体系。这个体系的核心是三个流：信息流、订单流、资金流。
高效的运营体系，必须以客户为原点，构建起客户需求研究、产品开发、订单获取、订单交付、售后服务的闭环管理体系。
客户需求洞察，核心价值就是真正了解客户的需求，而要做好这个动作，就必须多去客户现场，而不是在办公室想当然。
精准洞察客户需求是高效运营的起点，我们必须要了解客户真正的需求，而不仅仅是表面的需求行为。
客户需求洞察的核心输出是《产品立项表》，我们认为，一个产品在开发前，必须要做好立项，明确产品的卖点定位、定价目标、成本目标、销量目标等等。
而不少公司，往往忽略了立项的重要性，甚至仅仅是某个领导一个想法就直接进入开发，而没有做好立项这个动作。
这就会导致很多时候，产品开发到一半，发现方向不对或不符合客户需求，又终止开发，带来了很多浪费。
《产品开发立项表》，您做好了吗？
产品开发，则是将无形的客户需求转化为有形的产品或服务，这是实现客户需求的关键。
产品开发过程关系到外观设计、技术指标、产品功能、成本目标、质量目标等能否实现，从而满足乃至超越客户需求。
为了保障开发工作的顺利开展，公司就必须制定有效的产品开发流程，并做好产品开发过程管理。
同时，最为关键的是，我们的研发人员是否在开发过程中充分发挥创新能力，需要相应的机制去牵引，核心就是将研发人员的收入与产品开发成果（即收入、利润）挂钩。
就如刘润说的，中国男足水平要提升，关键是要让男足的收入与进球数挂钩，而不是不论进球与否，都拿着高薪。
产品研发人员收入与其开发的产品结果挂钩了吗？
产品开发出来了，接着就是营销部门要把产品转化为订单，这考验的是公司市场推广、销售渠道等能力。
市场推广需要将公司产品卖点准确的传达给消费者或客户，激发客户的购买行为且选择我们。传统的手段为广告传播、促销等方式，而随着移动互联网的发展，做好用户运营成为订单获取的有效方式。
销售渠道，则是将实物如何快速的传递到客户手中，曾经一级、二级乃至三级的层层代理商模式，已无法适应移动互联网时代地方发展，去中间化是众多TO C品牌商渠道优化的必经之路。
渠道层级越短，就可以降低全价值链成本，将更多的利益让渡给消费者。但渠道的去中间化也不能硬着陆，不能简单粗暴的砍掉层级，而是要充分发挥代理商的本土化价值。
比如标杆企业美的集团，持续推进将代理商转变为服务商，负责当地专卖店的建设和运营，而将物流等功能则由美的直接掌控，实现产品直达用户手中，提升效率。
您的渠道模式，“去中间化”了吗？
获取了订单，还需要订单交付，这是实现收入的最终一脚。我们要将客户的订单计划转变为工厂的生产计划、物料采购计划，并保质保量的生产完成，最终交付到客户手中。
待客户对产品验收合格，支付货款，或者将预付款确认为收入，这才算是最终满足了客户需求、实现了客户价值。
订单交付过程，涉及销售部门、生产部门、采购部门的高效协同，这其中的关键就是计划的准确性。
销售订单计划如果不准确，变来变去，就会直接导致生产计划、采购计划的不断调整，从而导致工厂在制品、成品、物料的库存乃至供应商的库存，增加成本。
同时，生产计划、采购计划的准确性，是确保交期的关键，过多的生产异常或者物料不能得到保障，不仅影响交期，还会带来库存的增加。
而提升三个计划准确性的关键，核心就是产品要精简，SKU要越少越好。因此，提升效率、提升交付能力，我们首先要从精简SKU做起。
精简SKU，这就需要我们从运营体系的第一个环节做好，就是客户需求洞察，做好《产品开发立项表》。
您公司SKU有多少？还有精简的空间吗？
产品最终完成交付后，整个运营还没有结束，售后服务，既是提升客户满意度的重要一环，也是促成客户二次购买的关键。
同时，售后服务也是深度挖掘客户需求、为产品开发创新提供很好的输入。而很多公司在售后服务这个环节并没有引起足够的重视，大大降低的客户的使用体验。
随着移动互联网、智能技术的发展，企业完全可以借助这些技术去为客户提供更好的售后服务，提高用户体验。
您公司的售后服务，能做到挖掘客户需求痛点、赋能产品开发了吗？
标杆企业美的集团，自2012年以来，持续推进数字化转型，借助数字化手段，驱动全价值链的卓越运营，确保产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主题的不断落实，实现了高质量经营，规模和利润的持续增长。
您的全价值链运营高效吗？需要如何提升？
06
最后的话
高质量经营、基业长青，是每一个企业家的梦想。
而要基业长青，就必须构建起穿越产业周期的经营能力。
这个经营能力，包括了经营客户的能力、经营利润的能力、经营人才的能力。
经营好客户，需要一个高效的运营体系，经营好利润，需要一个战略驱动的经营管理体系，经营好人才，需要有效的组织与机制。
我们的企业创始人、领导者，必须围绕着运营体系、经营管理体系、组织与机制这3驾马车，在不同的发展阶段，将个人的精力重点放在相应的方面，而不能错配。
企业家的精力也是有限的，您的有限精力用在了最需要的方面吗？
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