那些年，美的曾经历过的“生死时刻”……

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每一家优秀企业的成长历程，都是一部波澜壮阔的史诗。
美的也不例外，只是美的人低调而又善于学习，因此一次又一次顺利地闯过生死关卡，重回正轨。

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美的差点被收购

上世纪90年代是白色家电的战国时代，当时在空调领域领头的是两家Z世代可能听都没听过的公司——春兰空调和华宝空调。1994年，全中国空调产量只有380万台，春兰一家就能生产150万，是当年美的的五倍有余，称得上当之无愧的空调霸主。

而当时的时代背景是广东顺德政府在90年代初操刀的“顺德模式”，核心是政府做担保，银行为明星企业提供贷款，企业依靠高负债快速扩张。依靠这种模式，顺德跑出了华宝、美的、科龙、万家乐等一大批从乡镇生产队孵化出的家电品牌，顺德模式也一度被奉若圭臬。

但90年代后期，宏观层面紧缩银根，华宝的“高负债经营”逐渐难以维系。顺德政府一度希望华宝和科龙、美的合并，组成“空调航母”打包上市。当时美的电器的创始人何享健先生内心并不认可这种方式，尽管美的当时的规模比春兰、华宝小，在这种激烈竞争中也有遇到诸多困难，后来这事儿就这么过了，美的得以继续独立经营发展。

如果当时同意与华宝、科龙合并了，现在市场上可能就不存在美的这个品牌了。这场风波见证了中国改革开放的历程，也证明了美的的眼光与底气。

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美的20+亿了，却差点倒下

彼时销售收入过20亿元、员工人数过万的美的重担，压在何享健一个人身上，开不完的会，看不完的文件，签不完的字，每天睡眠不足4小时。整个公司围着老板一个转，等待着老板的指示，揣摩着老板的思想，对市场和客户的感知力不断在萎缩，这是一种以人为中心的管理体系，“内卷”严重，员工的自驱力、活力被束缚在这个僵化的管理体系中。

这种情况持续到1996年，美的空调的销售排名在业内下滑到第七位，1997年，美的的销售收入由上年的25亿大幅跌至20亿。

敏锐捕捉变化，善于总结反思，更敢于拥抱变革，是何享健的独特特质，他不会将自己困在固有的思维墙中，他总能在变化的事物中，及时找到有效的解决策略。

正值危难困苦之际，何享健接触到了GE事业部制管理，顿时眼前一亮，茅塞顿开，深入研究GE事业部制后，越发觉得事业部制是美的的不二选择。之前何享健也曾学习过日本的企业管理理念，但他觉得日本管理理念并不适用于美的。

“对于日本企业管理的僵化，美国的管理文化比较符合我的个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，这要有用武之地，而且要能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。”

于是，一场关乎美的未来命运的伟大变革拉开序幕。

1996年，美的启动经营体制改革，打响变革第一枪。改革方案的主要目标是使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，实行授权式经营，各个产品经营单位独立核算。

1997年，全面实行事业部制改造。以产品为中心划分事业部，事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为战略、投资、监控和服务中心，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部权责管控模式。

基于分权精神、以事业部制为基础的美的集团管控模式就此建立，这套集团管控模式由为四套体系构成：事业部制组织架构、一级三分体系，三条线管控，理性经营文化。

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美的经历最大危机，何享健交棒方洪波

那是2010年10月29日，为了庆祝美的总部大楼落成以及公司进入“千亿俱乐部”，美的筹备了一场中国家电行业前所未有的盛大典礼。

现场，广东省政府要员、十几位市长，以及上千名合作伙伴、数万名员工共同出席。当晚，美的还在附近的广场举办了一场晚会，众明星轮流出演，形式和规格都极力模仿春晚。

那天，站在舞台C位，意气风发的何享健提出了“再造一个美的”这一大胆计划：2015年，美的营收扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。

然而，意外来得很突然，甚至无声无息。

何享健朝着2000亿目标刚迈出步子没几个月，美的就出现了“瓦解开裂的声响”——一笔大约价值3亿美元的海外订单出现了高达3亿元人民币的亏损。

这种情况，在美的内部已经多年未见。

作为一名奋战在一线的职业经理人，方洪波却敢于在公司内部扮演“吹哨人”。随后，他与老板何享健进行了一场深入交谈。

一贯低调的何享健公开喊出惊人目标时，外界知道了他比看起来要胆大。而关上门反思时，何享健也比外界看起来的要心细。

那次对话，何、方二人思考的一个核心问题就是，美的近年的高歌猛进到底是不是虚假繁荣？

美的正式迈入家电领域是在1980年，当时计划经济的惯性还很大，洗衣机、电视机、冰箱，和现在的房子、汽车一样，都是结婚的“标配”。

物资的紧缺，决定那是“卖方为王”的时代，电器店门口经常看到排队的长龙。改革开放让以美的为代表的中国家电业完成了初期积累。

2001年加入世贸组织后，国内家电企业凭借廉价的代加工、贴牌获得成本优势，因此抓住机会赶上出口浪潮的企业，逐渐成为了行业的主宰。

因此，方洪波总结，2010年之前中国家电公司所有的成功，都可用两个词来概括：低成本、大规模。

而当人力、材料成本升高，竞争加剧，过去的优势不再，时代的顺风车搭不上了，挣容易钱的时代就过去了。

危机很快应验，2011年年中，美的交出三年来最差成绩。在销售规模同比增长近六成的情况下，除冰箱以外的所有产品均呈现利润下降。美的集团的收入骤降近1/3，比2011年减少了300亿元，股价跌幅远高于同业。2年前还奔着2000亿航向前进的大船，突然转向。媒体也开始唱衰美的。

家电行业已经利薄如纸，不过不断扩大的产业规模，仍对外呈现出一片繁荣景象。

此时，不论是天灾还是人祸，任何经济领域的风吹草动，都可能对美的带来致命一击。自己不主动革命，迟早也会有人来革自己的命。

在华为内部，任正非信奉“让听得见炮声的人来指挥战斗”。何享健不是任正非，不过，他也把指挥大权交到了前线。

2012年8月，45岁的方洪波接过了美的掌舵大权。美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。

过去的顺风顺水让美的的战略一度散焦，根据其产品经理回忆，当时的打法是“有什么技术，就生产什么产品，然后向消费者营销推广。”

2011年“辉煌”时期，美的产品的型号曾多达2.2万个。然而，面对浩如烟海的自家产品，当时一位一路摸爬滚打坐到副总位子的美的高管却直言，“我都不知道这是不是美的的产品。”

上任之后，方洪波就对美的进行了一场大手术：从规模导向转变为效率驱动。

新官上任半年，方洪波就砍掉了7000多个产品型号，关停了30多个产品平台。天津、江门等城市，7000亩的厂房用地和设备、十几个工业园区，以及越南等国外投资的工厂，只要与核心业务无关，一概关闭。

此后，他不断关闭诸如电熨斗、剃须刀等非家电业务，聚焦白电。

整顿业务的同时，方洪波对营销渠道进行大力整顿，那些因“家电下乡”政策结束而显得过于臃肿的代理商队伍被砍掉大半，并首次将利润率作为重要的考核指标，要求利润增长要高过收入增长。

2011年美的员工近20万人，管理层就达2.5万。方洪波上任后，短短一年就裁撤了7万员工、1万管理人员。其中，不少员工还是董事会成员及其家属。然而，法刀之下，他不允许任何通融，即使是跟着何享健一路打天下的老将。

很快，大砍大削之后，2.2万个产品型号只剩下约2000个。保留下来的项目也不断进行精简和优化，岗位由“经历过长征与围剿”剩下来的员工担任。

于是，一系列大刀阔斧的改革让美的又一次换发生机，开始步入持续增长的良好态势中。2012年美的净利润34.73亿元，同比下降7.29%，而2013年美的实现净利润达到53.17亿元，2014年净利润超过百亿，2018年超过200亿，2020年超过270亿，而2021年有望超过300亿元。

同时，在方洪波的带领下，美的完成战略升级，从“产品领先”到“科技领先”，从传统制造进化到“智能化制造”，业务范围也逐步多元化，从传统白电向生活小家电发力，并收购德国库卡机器人，进军工业自动化领域和芯片制造领域。

美的，未来可期，

尽管这一路旅程中有风雨，但正因为美的人爱学习肯实干，才可以平安穿越风波，持续稳健发展。

美的，值得学习，

欢迎所有欣赏和认可美的管理体系，希望向美的学习的朋友联系我们，我们一起系统学美的，真正走进美的，明白“原来他们是这么干的”，进而调整自己的道路。

路漫漫而修远兮，吾将上下而求索，与您共勉。

注：图片源于网络，如侵删，谢谢。

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