文章篇幅：约13000字
阅读时长：约 20 分钟
研究表明，当前众多企业均存在以下6大问题，并且有的企业还相当严重：
上世纪90年代，美的也同样存在以上这些问题，且有的方面也相当严重。但美的通过不断的组织与机制变革，包括《事业部组织模式》、《经营责任制》、《干部任免机制》、《分权管理机制》等，实现了规模和利润的持续增长，从单一品类到多元化，且18个品类进入行业前三，2021年营收预计超过3000亿元。
本文以美的为主要案例，提炼出美的在50多年的发展历程中所总结出来的成功经验，并在此基础上详细阐述企业如何进行组织与机制变革，解决上述6个问题以实现持续高速发展，为中国企业界提供真实、清晰、适用的解决思路。
我们研究认为，一个企业的持续增长，需要三驾马车驱动，包括：组织与机制、经营管理体系、高效运营体系。企业需要通过不断变革构建支撑业务发展的组织机制，经营好人才；需要构建战略驱动的经营管理体系，确保战略落地，经营好利润；需要构建高效的运营体系不断为客户提供有竞争力的产品，经营好客户。
而组织与机制的变革，必须遵循一个底层逻辑：责权利对等，即责=权=利。
全球500强家电企业，美的集团，正是在过去的三十年间，遵循责权利对等的底层逻辑，不断推进变革，实现了持续增长。
1990年以来，美的不断的自我否定、凤凰涅槃、浴火重生，历经了9次大的管理变革，而小的变革则不计其数，包括：
因此，1990-2020的三十年间，美的仅出现过3次营收下滑、2次净利润下滑，且三十年从未出现过亏损。
事业部组织模式
企业的组织架构形态包括职能制、事业部制、矩阵制、网络制等形式，事业部制只是其中一种架构形态之一。任何一个组织架构形式，必须基于战略发展需要设计。正如美国管理学家钱德勒所说“结构跟随战略”。
但是，众多企业却未能基于多元化业务发展需求构建匹配的组织架构，在有关调研中，有超过70%的企业高管认为其所在公司当前组织模式、架构不能很好支撑公司业务发展，各部门责任不清晰。1995-1997年的美的，也正是存在这种情况。
而事业部组织架构正是比较适合于多元化业务发展战略的一种组织形态。事业部组织的本质是一个创造利润价值的经营单位，一方面要对股东负责，创造经济利润，另一方面要为客户提供有竞争力的产品。一个多元化业务集团，则可以通过多个事业部，去经营多个业务。
但是，要推行事业部制，就必须做到每个事业部自主经营、独立核算的责任定位，事业部经营团队能对最终结果负责。如果做不到这个定位，则不能称作真正的事业部。
如果事业部组织模式推行有效，对公司发展，价值巨大。我们研究发现，一个好的事业部组织模式，具备有以下4大价值：
1.解决了所有权与经营权分离，解放了老板的时间和精力
通过推行事业部制，创始人将业务的经营权下放给职业经理人团队，自己就无需参与到具体的运营事务中，就可以有更多的时间思考公司整体战略、关键人才的选拔与培养，或者享受个人的生活等等。
2.解决了多元化和专业化发展的难题，且组织可迅速复制，有利于多元化扩张
通过设立一个一个事业部经营单位，每个事业部都专注经营好自己所负责的产品，成为一个专业选手。而集团想要进行业务扩张时，只要增加一个事业部，这样就解决了专业化和多元化发展的两难问题。当然，业务的延伸，还是要尽可能的遵循基于核心扩张，盲目多元化，任何组织形态都无法支撑扩张成功。
3.自动储备人才梯队，不缺后备队伍
通过事业部组织模式的有效设计，形成多层级自主经营体，让每个层级经营体的干部都是复合型经营人才，那么下一层级干部自动成为上一层级干部的后备梯队。这样不论是集团总裁、还是事业部总经理，还是事业部下属公司负责人，都不缺后备队伍。如下图示：
4.每个事业部团队都对结果负责，都是老板，激发了职业经理人企业家精神。
只要事业部真正做到了自主经营、独立核算的定位，那么，即使职业经理人不拥有事业部股权，但他们在经营上已是一个老板。这种平台，是优秀的职业经理人所期待的，因此，就能激发职业经理人的企业家精神，培养更多的“老板”。
我们通过总结研究美的等标杆企业的事业部组织模式，要实施好事业部组织模式，必须做好以下6点：
1.基于业务发展战略匹配设计，不能盲目学习、照猫画虎。
2.事业部的定位和架构设计必须科学合理，遵循自主经营、独立核算的逻辑。
3.必须有责权利对等的管理机制支撑事业部自主经营、独立核算的实现。
4.财务和营运人力一体化管理，制定好规则，控制好风险，管理精简。
5.打造职业化的管理文化（职业化的老板和职业经理人队伍）。
上世纪90年代，美的已经成为了一个多元化业务集团，自1980年以来相继进入了风扇、空调、电机、电饭煲、小家电以及地产业务。然而，1996年前的美的组织架构，还是一个典型的职能制组织架构。
这种职能制组织架构显然不能支撑多元化业务的发展，因此1995-1997年，美的经营遇到了困境，比如1995年净利润大幅下滑，主营产品空调市场地位从第三下滑到第七，1997年营收规模也下滑了20%，而以电饭煲为代表的小家电品类增长乏力、持续亏损。
于是，美的开启了管理变革，其中组织结构形态则是选择了当时盛行西方的事业部组织架构。事业部组织结构是斯隆入主通用汽车时，借鉴摩根和杜邦的管理，结合通用汽车多品牌等业务特点，创立的一种组织模式。
美的对于事业部组织模式的认识，源于1985年何享健带队前往日本学习，发现日本松下通过事业部制实现了很好的发展。而在1997年事业部组织变革时，更多的是对标美国GE，对标GE除了事业部组织外，还包括MBO管理体系、数一数二战略等。
美的的事业部组织模式变革，也并非一帆风顺，过去二十多年，美的事业部组织变革经历了4次拆分、3次整合，当然，每次的变革，都是基于当时内外部业务发展的需要。今天，美的已形成了“事业部+共享平台+职能部门”的组织架构，这个架构依旧以事业部制为主，但具备了矩阵制的一些特征。
美的事业部组织变革，经历了4次大拆分、3次整合，但没有失控，而是支撑企业持续增长，是因为其组织设计具备了如下特征：
1.事业部及各品类做到了自主经营、独立核算，对最终结果负责。
2.从集团-事业部-产品公司-项目部都是自主经营体架构设计，具备自我复制能力。一个事业部可以随时裂变成两个事业部，两个事业部也可以随时合并为一个事业部。
3.管理职能非常精简，把行政、人力、运营、投资等职能合并，财务与管理职能从集团到事业部到产品公司/营销公司到工厂/区域销售中心全部打通，强化管理和支持。
4.自2000年以来，就一直强化服务协同，提升规模效率。比如2000年左右就成立了采购中心，统筹所有事业部的大宗原材料采购，通过规模效应降低采购成本。但采购中心与事业部之间均实行市场化结算，它们也是一个自主经营、独立核算的经营单位。
经营责任制
给了事业部对经营结果负责的责任，那么就应该给与相应的利益，共同分享事业部经营成果。而众多企业在干部激励中，总会遇到如下几个难点：
1.团队不愿意承担更大的经营目标，在确定责任制指标和目标值时，职业经理人团队与老板总是博弈，有的公司干部责任制，总是要拖到3月甚至更晚，才能勉强签下来。
2.一旦外部形势很好，公司经营结果突然变得很好，利润快速增长，这时不少老板就会觉得如何按照当初签订的激励协议兑现就让团队占便宜了，因此不愿意按照原有协议约定的规则兑现。
3.不少企业需要从外部猎聘高层干部，但往往面临着候选人员要求高薪酬，而外聘干部的高薪酬，一方面会打破公司现有薪酬体系，另一方面也会大大增加人工成本压力。
4.很多企业规模还小，还不适合做股权激励，那么，有什么方式，可以替代股权激励这种模式，但也可以非常有效的激活干部。特别是目前很火的虚拟股权，要学和操作起来也比较复杂。那么，是不是一定要给股权才能激活核心干部，也是很多老板的困惑。
而我们研究认为，做好《经营责任制》，就可以帮助老板轻松解决上述4个难点。
《经营责任制》本质就是经营承包，就是老板将事业部的经营权承包给职业经理人团队，自己只保留对事业部的所有权。老板和职业经理人团队共同分享经营成果。这种形式实际上不是什么独门秘籍，而是源于中国改革开放的农村联产承包责任制。
1978年11月24日晚上，安徽省凤阳县凤梨公社小岗村18位农民，冒着坐牢的风险开启了联产承包责任制。一份不到百字的包干保证书明确：一是分田到户；二是不再伸手向国家要钱要粮；三是如果干部坐牢，社员保证把他们的小孩养活到18岁。
1978年，这个举动是冒天下之大不韪，也是一个勇敢甚至是伟大的壮举。1979年粮食总产量66吨，相当于全队1966年到1970年5年粮食产量的总和。
我们研究发现，要做好《经营责任制》，必须做好以下4个方面：
1.考核指标以经营结果指标为主
既然称《经营责任制》，那么，就是要对经营结果负责，主要的考核指标必须是经营结果指标，比如收入、利润、现金流等，这些指标的考核权重至少要在60%以上，这体现了只有有了利润，赚了钱，才有的分。当然，也要兼顾战略牵引指标，兼顾关键战略能力的提升。我们建议，经营单位（含事业部、产品公司、营销公司）的《经营责任制》考核指标，可以参照如下思路设计：
有的同学看到这个图后，也许会提出一个大大疑问的，结果指标这么大的权重，是否会出现重结果、轻过程，引导事业部经营团队不愿意投入研发和人才培养等这些长期行为。这个担心是有道理的，但是，我们首先要确定，经营结果达成也并非完全是与战略方向违背的；其次，我们可以通过效的战略牵引指标设置，以及奖惩规则的巧妙设计，让经营团队必须兼顾长期性的战略投入，确保战略牵引指标达成， 否则也拿不到相应的绩效奖金。
我们建议公司要有一套有效的经营管理体系，将战略层层解码，将关键的战略牵引指标落实到经营责任制中，这样也就可以部分解决刚才所说的只重结果不能兼顾战略情况。比如，如果公司战略方向要求从粗放式增长向高质量增长转变，那么我们在经营计划中就可以明确这样的经营方针：经营净现金流增速快于利润增速，利润增速快于收入增速。提出经营简单化、产品领先这样的策略，就可以设置单个编码收入贡献不低于XX万元、高端产品收入增速不低于X%这样的战略牵引指标。
3.透明的经营核算和量化考核
要实施好《经营责任制》，第三个需要做到的就是事业部的核算要透明，最好量化考核。核算透明，一方面可以让经营团队随时计算自己《经营责任制》的得分，随时发现差距、不断改善。另一方面，核算的透明，也是对老板的保护，事业部只有做到经营透明，老板才会真正敢分权给事业部团队，让事业部团队做到自主经营。
4.规则公开，老板和团队的契约精神，严格按照规则兑现。
对于激励的规则，必须要在《经营责任制》中明确，做到“白纸黑字”，老板一份，经营团队一份。在考核期限结束，必须严格按照规则兑现，不管是什么原因，只要考核结果达成了，就应该给与相应的激励。当然，如果没达成考核结果，那么也不能讲人情而酌情发放。如果不能按照规则兑现，则《经营责任制》就达不到相应的激励效果，这也是很多公司推行《经营责任制》不成功的主要原因之一。
然而 ，众多公司在开展绩效管理这方面，存在如下6大误区：
而美的《经营责任制》，可以说是规避了上述误区，很好的激活了事业部经营团队。
美的的《经营责任制》，实际上从上世纪80年代就已开始。1986年，美的就开始在海南销售分公司试点实行经营责任制。1989年又开始实行厂长任期目标责任制——工厂管理以厂长为经济责任中心。1991年，美的构建了“公司-工厂-分厂、车间分级管理体制”，而到了1997年全面推行事业部制组织模式后，正式构建起以经营责任制为主体的绩效管理体系。
1.考核内容：考核期限、考核指标、目标值
经营单位（含事业部、产品公司、营销公司）的《经营责任制》重在考核经营结果，兼顾战略牵引指标。
《经营责任制》中的奖金包计算，遵循的是多劳多得、上不封顶的原则，在分配方面向事业部总经理和核心几个干部倾斜，激活头狼。
3.附件说明：指标定义及评分规则
《经营责任制》协议中也会明确每个指标的具体定义和评分规则，让每个干部都可以随时计算个人责任制得分。
美的的《经营责任制》，决定着干部的大部分收入，包括股权激励的兑现，都与《经营责任制》挂钩。
1. 让团队愿意承担更大的经营目标：因为团队经营目标越高，实现的收入和利润越多，就能分到更多的奖金。所以，美的不存在集团和事业部就经营目标博弈的问题，相反，事业部为了拿到更多的奖金，会主动提出能达成的更高目标，有时集团还会提示事业部，要稳健发展，不能太快。
2. 让老板更愿意给团队发更多的奖金，因为团队分得越多，老板就分得更多：比如假设奖金包的规则是按照事业部最终利润的10%分享给团队，则团队多分100万奖金，老板就可以多分900万奖金，何乐而不为呢。
3. 实现干部的高薪酬收入和低人工成本率：美的高层干部收入的80-90%，来自于利润共享，一个500万年薪的事业部总经理，其固薪成本比很多公司年薪100万的干部固薪还低。
干部任免机制
《干部任免机制》的核心价值，在于3个方面：
但是，我们很多公司在干部任免方面，遇到了3个难点：
1.干部“只能上，不能下”：副总裁一级的干部，十几年乃至二十年均未动过。
2. “无人可换，不敢换”：不少公司老板想替换一些不合适的干部，但发现找遍公司上下，没有合适的替换干部，因此不敢对现有干部轻易下手，有时候甚至被现有干部“绑架”。
3.“迫于人情，不忍下手”：中国重人情的文化，也让很多老板不愿意调整劳苦功高的老臣，让他们一直占据着公司高位。
于是，年轻人缺乏机会，更优秀的干部上不去，导致干部板结、一潭死水。最终结果是公司增长乏力，逐步被竞争对手超越甚至被市场淘汰出局。
当然，要有效实施《干部任免机制》，必须做到3个方面：
很多企业，都有所谓的“干部晋升通道”，比如管理干部分M1-M8甚至更高，专业干部分P1-P6等等。但我这里要强调的是，这些只是干部职级职等，并不是真正的干部晋升通道。真正的干部晋升通道是晋升到一个更大的岗位平台，这个平台可以让干部有更大的施展空间。前面的那些M/P级别仅仅是对这些不同平台的一个区分。真正有价值的干部晋升通道，应该是下图中的右边，而不是左边，大家可以仔细琢磨思考。
很多公司的上下层级的干部收入差距较小，很多上一级干部收入可能只是下一层级干部的1.5倍甚至更低。这就会导致一个结果，很多干部不愿意被晋升，因为晋升意味着更大的责任，但并不能获得对应的收入。而美的上一层级干部的收入，基本都是下一层级干部收入的2-3倍。
人才梯队的建设，最有效的办法之一就是每年招聘毕业生培养，通过不断的大浪淘沙，选择到合适的人才。而众多企业干部基本外聘为主，如果大部分高级干部都外聘，这种情况下一个企业是没法建立一个统一的企业文化的。
二是通过分权授权，快速培养人才。华为前干部部部长胡赛雄说，将军都是打出来的，不是通过360度测评、性格测试或者去读MBA培养出来的。而美的，正是通过分权，让干部自主决策，在市场冲杀中获得成功的喜悦或者失败的惨痛教训中成长，从而培养起一支优秀的人才梯队。
我们研究发现，美的在干部任免方面，主要有3条策略：
何享健说：对人有五成把握就可以用，也从来不是觉得这个人百分之百合格了才任用，而是“边观察、边培养”，“先提拔、再考核”。
而这种赛马，主要形式包括：经营单位《经营责任制》达成排名赛马、高层干部《责任制》得分强制排名赛马、《人才科技月》下的各事业部研发与精益制造能力赛马、营销《区域销售市场地位表现》赛马等。
除了极少数专业技术干部外，美的其他干部均为内部晋升，晋升或调整的依据则是《经营责任制》达成情况，实现强制排名、末位10%强制调整机制。
何享健说：我们不断地调整、不断地重组，搭好平台，干得好有好处，干不好就被淘汰。当然，这样比较残酷。所以我们设置了退出机制，有一个保障体系，比如，出现不适应的情况时，给人家一个下台阶的过程，或者给人家一定的补偿。这种制度我们1995年就有，而且还在不断改善。若能做到这一点，则无论市场怎样变化，都能应对自如，兵来将挡，水来土掩。
在干部一盘棋管理方面，美的打破各事业部之间的人才壁垒，推行事业部之间人才轮岗，比如财务负责人、营运与人力资源负责人定期在各个事业部之间轮岗，供应链等敏感岗位的定期轮岗，甚至车间仓库管理等敏感岗位也定期轮岗。通过轮岗，一方面加强人才流动，另一方面防止小团体行为或者腐败。
美的对于职业经理人管理有“六条红线”，一旦触及就会被处罚直至辞退，“六条红线”内容包括做假账欺骗股东、利用职权为自己或亲友谋取利益、未经许可投资与公司构成经营或配套关系的产业等六条。而把做假账欺骗股东放在首位，也正是美的《经营责任制》、《分权管理机制》非常关注的一个方面，就是事业部经营必须透明，必须确保数据的客观性。
分权管理机制
有了责任、利益，还需要有相应的权力匹配，否则，有责无权，也无法真正承担起责任，也不能获得相应的利益。在一个企业的日常经营管理中，主要包括3个方面的权力项：
而行使权力的方式，主要包括4种：提案权、审核权、决策权、知情权。而很多人会认为，权力仅仅是决策权，分权就是把决策权分下去。这显然理解是有局限的，分权不仅仅是分决策权，也要分提案权、审核权。
而且，分权不仅仅是纵向分，还要横向分，不能让业务领导一个人集中所有权力，相关职能部门也要有审核权或者部分决策权。
分权管理做好了，对于企业发展带来的价值，是非常巨大的，总结来说，主要有以下5个方面：
1. 分好了权，做到权责匹配，才能真正将责任落实到位。
2. 分权是解放老板脱离于日常运营事务的有效方法。
3. 分权是培养干部的有效方式，德鲁克说：人才培养，才是分权制的最大优势之所在。
分权要基于责任定位，做到责权对等，而不能根据领导者个人喜好或者擅长与否。我们在过往咨询服务中发现，不少企业的分权手册，分权事项、大小，很多是根据老板个人的喜好来定，老板喜欢这个事情或者擅长这个事情，就不愿意分。而老板不喜欢的事情或者不擅长的事情，就全部分权给下属，这是非常不对的。
不少企业分权，会基于领导者对那个人的信任度或者那个人的能力去调整，而不是基于岗位，这也会导致分权管理混乱。
不能只顾分，而不管，只有分权没有集权的做法，只会害了干部，让干部在无限的权力中，经不住诱惑，铤而走险、为个人谋私利，最终被送入狱的结局。因此，该集的权力就一定要集中。
当然，要做好分权管理，也有要步强化以下3个方面能力的建设：
财务始终是一个企业经营管理的重中之重，要做好分权管理，首要要管住财务。当然，管住财务不是说让自己信任的人负责财务就是管住了，这样可能会对经营管理产生另一方面的负面影响。
而有效的办法是，强化全面预算管理，所有的事业部都要提前报预算，通过预算来控制，在预算内的事项可以执行，不在预算内的，就必须先提交预算审批后才能执行。事业部的预算，就如观音菩萨给孙悟空的紧箍咒，划定边界。超出边界，就会受到限制。而美的，正是有了强大的全面预算管理，才能推动分权管理的有效实施。
2.全面透明的经营信息报送、分析与IT系统
要让老板放心分权，前提是事业部经营的透明，就如一个透明的鱼缸，老板随时可以看见鱼在里面的状态。因此，公司要推行分权管理，同步要建立起事业部经营信息报送机制，从事业部总经理的出差计划到财务经营结果等等，全部要定期报送给集团。
一听到这么多信息报送，有同学就会担心，是不是要招聘很多“表哥表姐”做表格。实际上完全没必要，谁负责哪项工作， 谁负责报送信息表单，无需另外招人。而且，随着现在信息化技术的发展和广泛应用，很多信息可以自动抓取报送了。
要做好各类经营决策事项的分权，相关的经营事项，必须有相应的制度流程。比如差旅费用，这些基本都要分权，但必须要有相应的差费费用管理办法，大家的超旅费标准要在制度约定范围内。
我们认为，做好分权管理的同时，也要强化监督，比如财务监督、审计监督、责任追究等等。对于集团化公司，审计部门建议统一管理，由集团派驻审计到各经营单位，并且要定期轮岗。
美的的《分权管理机制》，可以说是中国民营企业里做的最好、分权最彻底的企业。1997年，美的完成了事业部的组织改革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部、电机事业部5大事业部，每个事业部都是自主经营、独立核算的经营单位。
为实现事业部权责对等，在完成事业部制改革后，于1998年制订了第一版《美的集团主要业务分权规范手册》，在进行了详细地修改后最终以“广美集（1998）062号”文下发执行。那时的《分权管理手册》对十四大类共217次分类对涉及经营管理的各项工作决策权限都进行了详细的规定，明确了事业部可以自己审批什么，而什么事情需要提报到集团审批。而后，这个《分权手册》每年都会不断完善更新。
美的分权管理的指导思想是十六个字：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度
“集权有道”：指分权集权要讲究游戏规则，这个规则就是“责权匹配”，事业部拥有的经营权力要与事业部自主经营、独立核算的责任定位相匹配。不能乱收权，不能想收就收，但是该集的权也一定要集中。
“分权有序”：是指放权要按次序、要循序渐进，先小后大，慢慢放，而不是盲目分权，也不是一视同仁。当前美的事业部拥有很大的权力，但并不是一开始进行事业部改革的时候就有的，而是在不断的发展过程中慢慢下放的。一些产业单位，其经营能力可能强弱不均，那么对分配给它的权力也会有区别。
“授权有章”：是指分权要按组织规定、要有章法，这个章法，在美的主要就是指《分权管理规范手册》。
“用权有度”：是指用权要有范围，经理人在集团赋予的权力范围内进行经营，不能越“线”，不能滥用权力。否则就会触犯“六条经理人红线”，就会受到惩罚乃至辞退。
总体来说，美的集团对事业部的分权要点可以总结为七个管住、十个放开。
七个管住是指：1.管住战略方向、经营目标和预算；2.管住并购和重大投资；3.管住一级架构和高层干部（包括任免和薪酬绩效）；4.管住资金；5.管住重大风险；6.管住品牌；7.管住关键规则。
十个放开，是指将10项与经营息息相关的日常经营活动权力下放至经营单位，真正实现事业部的自主经营，包括：
6）一级架构负责人之外的干部管理权（包括任免和薪酬绩效管理）。
10）授权金额内的资产处置权。
总的来说，要推行事业部制，必须做好分权管理，通过分权，确保了事业经营团队的自主经营。当然，美的授权也是逐步成熟的，不是一步就到位的，我们其他企业在学时，不能照本宣科，不能照搬，要根据企业实际情况逐步推进。
那么，如何做好分权，制定一份科学的《分权管理手册》，我们总结了3个阶段、9个步骤，供各企业参考：
第5步：与各部门沟通讨论，编制《分权授权管理手册》初稿
第6步：与老板及核心团队讨论《分权授权管理手册》初稿，并修订定稿
第7步：辅导各职能部门制定支撑《分权授权管理手册》执行的关键制度流程文件
第8步：宣贯《分权授权管理手册》，并辅导流程IT部门将《分权授权管理手册》固化到IT系统
第9步：跟进《分权授权管理手册》执行情况并辅导修订完善
组织与机制有效运行的条件
上述《事业部组织模式》、《经营责任制》、《干部任免机制》、《分权管理机制》的有效运行，离不开3个条件：
一个企业的组织与机制，更多的是企业创始人精神信仰、管理理念、人格特征的体现。因此，作为企业创始人，也需要不断的修炼自己、提升自己。我们研究认为，一个成功的企业家，应该具备以下5个方面的特征。
1.目标远大
目标远大，是每一个成大业的企业家首先要具备的特征，特别是中国人，我们从小就接受要志向远大的教育，因此很多中国企业家都有一个远大的梦想。美的创始人何享健也正是如此。
在美的每发展到一定程度，何享健就会提出一个激动人心的目标，比如上世纪90年代初，美的规模还只有5亿左右的时候，就提出要实现50亿的目标；而在2000年实现100亿的时候，就提出1000亿的目标，而在2010年实现1000亿的时候，又提出了2000亿目标。而在2017年突破2000亿的时候，2018年又提出了5000亿营收目标。
2.创新变革
敢于创新变革，也是一个成功的企业家必须具备的特质，因此，企业家也需要不断学习、不断否定自己。华为的任正非，可以说在自我批判方面，是做得非常好的企业家，不仅自己做到，而且将自我批判写进了华为的核心价值观里，要求所有团队成员都要这样。
而美的何享健也是如此，他曾说道：“我也跟年轻的管理层学很多东西，在开会、交流、汇报、写材料的过程当中，我都在学习。更重要的是，我会不断地思考问题，一有空就不停地想问题，反思自己是否犯错，有些问题人家是怎么样解决的，人家是怎么样思考的，然后思考我们应该如何去改革、调整、变革。我监督自己，不断地否定自己，听反对意见，去改变自己，从这一点来讲，很多成功企业家，是不容易做到的。”
1993年，美的成为了中国第一家上市的乡镇企业。对于上市，何享健有他的自己的想法：“我有一个思路，办好企业，首先要引进好的机制！当时，我对股份制已经有了一定的认识，股份制改造能使企业更加规范化、更加现代化，对企业有重要的提升作用。基于这样一个理念，我开始在公司内部积极推动股份制的改造。”
2018年，美的创始人何享健被党中央、国务院授予“改革先锋”称号，当时评委组这样评价何享健：他始终秉承“唯一不变的就是变”的创新变革理念，敢闯敢试，勇于挑战，大力推行企业内部股份制改革，使美的成为我国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
而1997年，面对经营困境和内部变革阻力，何享健下定决心推行事业部制改革，在会议上一锤定音：美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路，谁要阻碍变革，谁就是变革的牺牲品。
3.善于分享
企业家要敢于分享、善于分享，否则就没有团队跟着你拼命干。对于分享，很多人可能会简单理解为分钱。而我们研究认为，分享包括两个方面的分享，一是将经营权分享给职业经理人团队，给职业经理人发挥成长的平台，成就职业经理人；二是大胆分享事业部经营价值，从事业部经营利润中拿出一定比例分享给团队，上不封顶，不论这种利润的达成是外部因素促成还是团队努力的成果，最终都遵守契约，从不违背。我们老祖宗的话，有舍才有得，就是这个道理。
而美的何享健，就在分享方面做到了极致。不管是分权，还是分钱，在股权激励还不成熟的时代，美的通过《经营责任制》下利润分享的方式激活团队。而2013年美的集团整体上市后，美的又增加了股权激励，进一步加大利益共享。而且，美的何享健非常具有契约精神，严格按照规则兑现，甚至有时候为了鼓励团队，宁愿老板个人吃点亏。所以大家看到，这么多年来美的这么多职业经理人离开，但从未出现有职业经理人因为奖金未兑现原因而与美的产生矛盾甚至诉诸法律。
我们很多老板愿意分钱，但不愿意分权，实际上，分权比分钱更重要，因为根据马斯洛理论，每个人都希望获得自我成就感，而这种成就感的获得，就需要一个自我发挥的平台，而不是听命行事。
大家听得多的是经理人要职业化，但可能较少听老板也要职业化。而我们研究认为，对于一个企业的现代化管理，首先是要老板职业化，只有老板有了职业化，才会打造成职业化的经理人团队。美的创始人何享健，正是通过打造职业化的治理机制、管理文化，曹造就了一支源源不断的人才梯队，才有了今天的美的。
何享健曾说道：“现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。美的是上市公司，不是我个人的，我绝对不搞这一套(指企业家族制)。”美的的治理要多学习西方企业，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得非常好。公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向。
因此，2012年，方洪波接任何享健担任美的集团董事长，创下了中国民营企业职业经理人接班的典范。
做企业，不是搞娱乐，也不是搞政治选举，需要的是踏踏实实做好产品，抓好管理。因此需要将个人有限的时间和精力投入到市场调研、产品开发和企业经营管理中。而不是到处演讲，或者谋求一些与企业经营无关的身份象征。很多高调的中国企业老板，最后的结局都让人遗憾，人是很出名，但企业也逐步没落甚至突然崩塌。
而美的创始人何享健，其低调务实也是出了名的，中国人民大学教授彭剑锋曾这样评价：何享健则活得“伟大而平凡”，不碰政治、不碰手机、不写文章，走在路上无人知晓这是一个千亿级企业的创始人，既能上天享受富人的生活，打高尔夫、开飞机、坐名车，又能下地享受一般百姓的生活，自由自在，没人认识他是谁。能在天地之间自由行走，是一种生活境界。
何享健自己也曾说道：“企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触时容易说错话，容易被人误解，给企业带来负面影响。所以，我不如少讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”
所以，网络上基本上见不到何享健的相关报道，美的公关部门的一个重要工作就是如何礼貌的拒绝各路媒体的采访要求。
组织与机制的有效变革，需要与战略匹配，需要支撑战略的落地。因此，企业需要构建了一套从战略制定到执行的管理体系，通过《三年滚动规划》将战略分解为可行的战略路径，通过《年度经营计划》将战略落实到下年度经营目标、指标和关键任务中，通过《年度全面预算》检验年度经营计划合理性，高效配置资源，管控风险；通过《月度经营分析会》监控好年度经营计划和全面预算的执行，发现差距、不断改善；通过《经营责任制》牵引战略执行、与经营团队共享价值创造成果。
而美的，正是将这样一套从战略制定到执行的管理体系变成了一份独具特色的经营管理年历,变突破行为为日常动作、融会贯通，月复一月、年复一年，不断精进。
一说到强势，很多人会简单理解为就是财务部门、管理部门在砍费用、砍人员编制时够不够狠。显然，这种理解是片面的，甚至是不对的。真正的“强势”，一方面需要管理部门专业，深度参与业务，赋能业务部门；另一方面也要敢管，成为老板的抓手，推动战略落地，达成目标。
美的的财务职能、营运与人力资源职能，正是做到了这点，起到了很好的业务支持和管控价值，确保组织和机制的有效运行。而很多公司，管理部门认为自己不直接参与业务，不愿意承担经营指标的考核，这是不对的。而美的的管理部门，也要承担收入、利润等经营指标的考核。
没有企业有护城河，所有的优势都是动态与暂时的，在后浪汹涌之中，要凤凰涅槃成为新势力，就需要不断重塑自我，犹如前行的独木舟，控制方向的唯一方法就是努力划桨，与变化保持同样的速度，才不会成为殉葬品。
广州慕伦企业管理咨询有限公司
深度学习定制者
